腾讯员工从4千到2万，高速发展背后，对HR提出了这个要求...
2018-07-14 07:14 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
从4千到2万员工，腾讯只用了4年。
快速发展的腾讯，要求HR必须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。
腾讯对HR部门的架构进行了重新调整，
让HR深入事业群内部，
建立懂业务的HRBP团队，与业务捆绑，
hold住了企业快速发展带来的压力。
HRBP角色
▍腾讯：HRBP的附加价值
腾讯HRBP从满足部门各项日常人力资源事务需求入手，
落实总部和业务部门的重点人力资源工作，
集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源工作执行人于一身。
腾讯HRBP的挑战既有来自业务持续快速发展的要求，
也有来自部门经理更高的要求与员工更多的期望，
对HRBP而言，不仅要在人力资源领域是专家，
更要能够精通业务，这样才能与业务对话。
▍联想：保持HRBP的中立性与专业性
联想在运营管理部/业务支持部设有HRBP的岗位，
其工作向业务部门负责人汇报，
甚至招聘也由业务部门负责人开展。
直接汇报给业务部门会导致HRBP对人力资源部门布置的工作不太积极，
经常脱节，
甚至当业务部门负责人的需求和人力资源的规则发生冲突的时候，
他们会倾向于站在前者的角度说话。
长久以往，HRBP作为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证，
甚至消耗殆尽。
▍IBM：全球化背景下的HRBP
作为一个全球化的公司，IBM HRBP的职责是：
紧密与业务经理合作解决人才管理中的问题，
预测并规避人才流失风险，把资源投资到最关键的人才上，
提升业务经理的人才管理能力，
建设积极向上的文化和工作氛围等等。
众企业趋之若鹜的三支柱：
为何没见成效？
相信在读这篇文章的HR对人力资源三支柱都不陌生，
当前企业界对三支柱模型的学习、模仿和实践也是越来越广泛，
很多企业甚至不区别自身所处的发展阶段、企业规模和实际运作状况、管理体系等而跟风硬套，
使得其并没有发挥出什么成效。
从人力资源三支柱模型本身来看，它极其鲜明地强调和凸显了一个关键命题：
即HR工作的起点不是人力资源管理的专业职能，而是业务，HR应当更多关注可贡献的成果，而非可以开展的活动。
多年来，HR与业务部门就像强行混合的油和水，看起来贴的很近，实际上从未在一起。
唯有将业务作为工作的起点，
从关注投入到关注产出，
从关注专业活动变成关注业务成果和贡献，HR才能避免“自娱自乐”。
几十年来人力资源管理的主流思想是确保人力资源管理能够采取更专业的方法，但就戴维•尤里奇打破常规，综合实践和研究成果，界定了人力资源的四项产出结果以及人力资源应扮演的四种角色：
那么，探讨HRBP就不可避免地要回答一个重要问题：HRBP如何为业务创造价值？简单来说，可能主要有以下三个方面：
▌1、要形成由业务/客户需求出发，以此为起点进行洞察和穿透至HR举措的视角与习惯。
思考HR工作/举措与业务战略、与客户关需求的关系，
从更高层面去理解企业对组织能力建设和提升的要求及HR能在其中做什么。
▌2、要围绕业务痛点找准HR工作开展的抓手和突破口/切入点。
要将HR的工作规划自然地融入进业务战略和组织战略之中，
将组织、人才、文化等战略化为清晰可管理的行动，
结合每一阶段业务与客户的痛点因时因地展开工作。
▌3、要提升HR BP“业务性”和“专业性”，发展HR BP的业务技能和专业技能。
提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，
又需要全方位掌握人力资源技能，
HRBP通过其及时高效个性化的解决方案输出和落地而增进业务信任并创造独特价值。
在华为业务及组织转型过程中，华为提炼出了HRBP的角色模型：V-CROSS。
在这个模型中，华为HRBP将在公司扮演六大角色：
▎1、战略伙伴：
参与战略规划，理解业务战略，关注客户需求，
基于战略目标和业界洞察设计有力的支撑措施，
将业务战略与HR战略连接，并组织落地执行。
▎2、HR解决方案集成者：
理解业务诉求和痛点，集成HR专业，
打破HR不同模块的界限，
将业务需求与HR解决方案连接，
针对业务问题提供完整的解决方案并实施落地。
▎3、HR流程运作者：
合理规划HR重点工作，
参与设计HR流程并保持高效运转，
提升人力资源工作的质量与效率。
▎4、关系管理者：
有效管理员工关系，开展敬业度管理，
合法用工合规运营，处理突发和危机事件，
并与内外部利益干系人保持紧密的沟通，建立良好的关系和氛围环境。
▎5、变革推动者：
面向未来，理解变革需求，
做好风险识别和利益干系人的沟通，
辅助管理层推动必要的组织变革。
▎6、核心价值观传承的驱动者：
通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，
驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。
基于HRBP角色定位，相应地，未来，对HRBP的能力也会有不同的要求。
传统的人力资源技能主要在于绩效管理、招聘、薪酬、学习与发展等，
而在三支柱模式下，未来很吃香的HRBP，更需要深入和全面的人力资源解决方案技能：战略管理、组织诊断辅导、人才管理等。
更有竞争力的HRBP还要具有：
敏锐的行业和客户洞察力和个人领导力，
要能善于洞察行业、公司和业务部门的动态变化的运营策略，
上能承接业务战略，
下能驱动绩效提高人效产出。
你可以借鉴先进企业的最佳实践经验，站在巨人的肩膀上，才能站得更高，看得更远！
华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化，
积累了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的方法论和优秀实践，
有效地支撑了业务的高效运作。
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