如何有效避免多年培养重要岗位的关键人才流失？

2017-01-22 09:24 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

查兰：

企业领导人首先要改变思路，要换个角度来思考这个问题，即如何加速关键人才的培养和成长。这意味着什么？意味着企业领导人要做好4件事。

第一，要定期、持续地与他们沟通，看看在日常工作中，什么事情会让他们烦心，什么事情会带来特别大的挫败感，在哪些方面他们需要帮助。

第二，要密切跟进他们的个人成长，看看他们在哪些技能方面有所提升，下一步需要怎样的培养。为帮助其快速成长，应当把他们安排到什么样的岗位，需要让他们承担什么样的职责？

第三，要做好自身心态的调整。有能力的人，尤其是那些在关键岗位上，做的比较成功的人，肯定是各家企业竞相追逐的对象。对于一些特别有潜力的人，他们很可能会被其他的企业挖走，去做企业的高管，甚至是企业的CEO。这是一件再正常不过的事，你无法阻止这样的事情发生。当这样的事情真的发生时，你要做的是祝贺他们、鼓励他们。

第四，也是最为重要的是，要做好必要的准备。既然优秀人才的离职是难以避免的常态，我们就更要做好后备人才的培养。

杨懿梅：

关键人才的离职，会让很多企业领导人感到困扰、难过，甚至是背叛。他们往往会陷入自责，觉得肯定是自己哪里做得不够好，怎么早没有发现一点端倪；有时也会陷入指责，觉得是张三这个小子忘恩负义。

查兰曾给我讲过一个关于杰克•韦尔奇的故事。当时韦尔奇还是通用电器公司GE的董事长兼CEO，公司某一业务板块的负责人刚被其他公司挖走，就任那家公司的CEO。韦尔奇与查兰聊天时，正好说起这事。查兰以为韦尔奇会多少有些许不快，毕竟这位被挖走的高管已在GE工作多年，不仅身居关键岗位，而且也是公司长期以来着力培养的领导人才。但韦尔奇却出人意料地说：“这是多好的事啊!”言下之意，我培养多年的人，还真是不错！骄傲自豪之情，溢于言表。

我想，韦尔奇先生能有这样的反应，不光是因为他的心态、他的格局，更重要的是，他有强大的体系支撑。在GE，领导梯队的建设、高潜力人才的培养以及关键岗位的后备，都有非常成型的体系。任何岗位、任何人离职或出现特殊状况，都能在24小时之内安排好继任者，其中包括韦尔奇自己，公司的一把手——董事长兼CEO。这样的传统，保持至今。