正泰商业模式：自建2000家专营店确保销量和质量

在温州柳市镇，有上千家低压电器企业。而正泰和德力西成为两大龙头。德力西的情况我不太了解，而对正泰则研究较多。这里仅对正泰的市场模式谈谈看法。

　　在80年代末、90年代初，柳市镇的低压电器是通过数万名直销商在全国进行销售的。这些直销商都是柳市镇人，他们采用四千精神，即走遍千山万水，说遍千言万语，想尽千方百计，历尽千辛万苦，将产品直销给全国各地的电器用户及零售商店。这些直销商既给正泰销产品，也给柳市镇的其他几百家企业销产品。

　　经过几年的市场磨练，在上述数万名直销商中成长出了一批比较优秀的经销商。正泰则采用合股、加盟等多种方式，将这些游商变成了坐商，逐步形成了2000多家正泰的专营店。这些专营店遍布全国各地，深入到每个县城。正是通过这些专营店，使正泰的销售额迅速增长，2004年已达到119亿元。

　　在这方面，正泰并称得上是市场整合的典范。

　　其一，正泰这2000家专营店的老板及许多营销人员，都是从以前的电器销售大军中挑出来的优秀分子，他们经过几年的销售实践，积累了低压电器方面的市场经验，有一大批固定的客户。

　　其二，这些人经过几年商业活动，积累了一定的本金，为正泰开分店，不一定要正泰掏钱，最多需要正泰赊销一部分商品。

　　其三，这些人都是柳市本地人，虽然人在新jiang、内蒙，店在xin疆、内蒙，但家却在柳市，老母亲在柳市，房产在柳市，他们如果坑害正泰，比如赊销正泰的产品不还钱，自然要付出较大的代价。我曾经总结过晋商的成功之道，一个重要内容就是用本地人。用了本地人后，对方不讲信用，其成本是巨大的。这方面正泰有点象晋商

　　正泰依靠2000家专营店取得了成功，但并不等于所有企业要取得成功都必须自己建专营店。

　　“规模经济”和“范围经济”两个概念告诉我们，每个企业办专营店、连锁店是不经济的，因为每个企业所生产的品种有限，养不活一个店。

　　其次，在一个分工十分发达的社会，每个企业都应走专而精的道路。在这方面格兰仕比较典型，也做得比较成功。格兰仕不仅在产业上专，即在众多家电产品中，前9年只做微波炉，后来才增加空调；而且在环节上专，自己只做制造，不做销售，更不建专营店，将自己的全部资金和精力，集中把制造做好，把产品质量做好，而销售工作则交由那些专业销售公司去做。上述两个专字，正是格兰仕的成功之道。

　　部分医院的商业模式：低价看病，高价卖药

　　所谓医院，就是看病卖处方的企业。医院的主要产品应该是处方。一个好的医生，一天的劳务费可以高达上万。如果他一天只看一个病人，开一个处方，则这个处方的价值就是一万元；如果他看两个病人，开两个处方，每个处方的价值就是5000元。这样，好的医院仅凭处方就可以获得良好的效益。

　　另一方面，有些病人也愿意出高价看名医。许多病人，时间价值也很贵，一个小时的价值高达上千元甚至上万元。为了看病，辛辛苦苦排了5个小时的队后，真正看病的时间只有3分钟。象这样的病人，如果不让他排队，如果给他详细诊断，看病的时间用一上午，他愿意付5000元甚至更多。

　　然而，医院的商业模式是，无论一般医生还是名医，无论一个病人花掉一分钟还是一个小时，一张处方都只有几角钱或几元钱，近似于免费。

　　但医院要生存，医生也要吃饭，也有消费，名医们也要实现自身的价值，怎么办？通过向病人多开药，多卖药补回来。无论什么病，无论病人是否用得起，药物都按最贵的开。

　　既然医院和医生都把卖药作主要职业和主要创收手段，药厂自然会充分利用这一点，于是便通过回扣的办法，鼓励医生多开本厂的药，鼓励医院多进本厂的药。

　　多数药厂都采用这种办法，结果，药品的销售竞争，变成了药厂向医院和医生给回扣的竞争。

　　这种商业模式最大的受害者自然是病人。病人看病难，找名医看病更难；买药贵，而多花钱所买的还不一定是自己所需要的药。这种商业模式，是一种极为fu败的商业模式。

　　这种fu败性商业模式，在医院的药品销售最为典型，但在其他产品的销售中，也或多或少地存在。我国不少产品的销售网络，其背后就是一个回扣网络。因而，反fu败，是我国商业模式建设的一个重要话题。

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