战略反思：对目前状态的全面自我梳理

2021-02-09 10:54 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

德国铁血宰相俾斯麦曾说：“只有向后看得更深远的民族，才能向前看得更清楚。”同样，对于企业来说，面向未来做战略时，第一步应当是进行深刻的战略反思。
战略反思分为三个方面：第一，企业过去是怎么成功的？第二，企业目前面临哪些挑战？第三，企业是否具备未来持续成功的条件。按照时间的维度，从历史角度进行深刻的战略反思，提出企业从过去走向未来的方向和路径。
企业过去是如何成功的
这是企业的历史回顾，这个历史回顾对于很多中国企业来说，是不大愿意提及的，但是，无论如何，企业必须正视历史、正视过去。
企业目前面临哪些挑战
运筹学之父艾可夫说过：“我们的失败，一般不是因为我们无法解决面临的问题，而是因为我们无法面对真正的问题。”企业必须清楚影响我们陷入困境的因素，即企业的内外部环境发生了哪些变化，让原本的获利之道失效或者受到影响？内外部的不可控因素是具有普遍影响的，不做太多讨论，但是企业在可控因素上可以完成自检。自检工具无须太复杂，我将企业自检工具称为行业趋势表和企业活力表。行业趋势表包括三个方面内容：即需求总量增速、平均利润率和渠道销售结构；企业活力表包含五个方面的内容，即产品销售结构、客户结构、市场结构、利润结构和人员结构。
行业趋势表中，需求总量增速，反映整个行业的变化趋势，是属于增量市场还是存量市场，公认的指标是增速与 GDP 的增速比较，如果连续三年增速高于 GDP，说明这个市场属于增量市场，如果连续三年增速低于 GDP，说明这个市场进入了存量市场；平均利润率反映整个行业的获利水准，体现行业的成熟程度；渠道销售结构反映传统渠道和互联网渠道销售的对比情况，可以体现客户消费习惯的变化情况。
企业活力表中，产品销售结构主要看企业新老产品的销售占比情况，如果一个企业产品销售中 40% 以上是四年内的产品，10% 以上是当年新品，说明产品结构较为合理；客户结构主要看新老客户的增减情况，如果一个企业能够保持每年 10% 的新客户递增，并且老客户有计划地淘汰，说明客户结构较为稳定；市场结构主要看新市场的开发情况，如果每年保持 10% 以上的新市场递增速度，说明市场结构良好；利润结构主要看产品的毛利水平，如果高、中、低档产品毛利水平符合 3:5:2 的基本比例，说明企业的利润水平良好，产品组合合理；人员结构主要看核心骨干的稳定性和人才梯队的合理性，如果核心骨干流动性很少，说明人员结构牢固，如果高、中、低端人才的比例符合 1:3:6 的大体比例，说明人才梯队稳定。
对照行业趋势表和企业活力表，企业可以完成一个简单的自测，评价出企业获利能力、获利方式、活力水平等情况，查找在哪些地方存在问题或者说在哪些方面失去优势。
企业是否具备未来持续成功的条件
我们在定义未来的，需要审视一下自身哪些方面与未来的成功具有匹配性，如在人才队伍、资金积累、决策团队、企业文化和品牌影响力等方面，是否具备优势或足够的实力，是否可以为未来持续走向成功提供必要的保障。
“企业过去是如何成功的”与“企业目前面临哪些挑战”进行组合分析，就可以找到企业经营问题的症结所在，找到过去成功方式失效的原因；“企业目前面临哪些挑战”与“企业是否具备未来持续成功的条件” 进行组合分析，就可以找到企业转型变革的方向和要求。