人是企业战略中最重要的一环！讲的真好
2017-10-18 15:35 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
他指出，创造价值是企业的终极目标，选人用人就是为这个目标服务。
以下是宁高宁的口述。
企业战略从哪里来？
战略不是孤立的，是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。
举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币，而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers，是南非的，占股40%左右，马化腾占10%左右；阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本的，占30%股权，马云只占7%-8%股权。我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富。
为什么会这样？他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资，从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题，是战略问题。在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲的是战略形成的动力。
我到井冈山学习，记着有个例子：毛主席在黄洋界问士兵，“往前看是什么地方”？士兵说是茨坪。“再往远看”？“是吉安”。“再往远看”？“看不到了。” “那不行，我们一定要看到全中国看到全世界。”如果是今天有人说毛主席的这个话，我们不吃惊，但那时候毛主席晚上估计都没饭吃，手里只有几十条枪的军队，但他的战略性、前瞻性，奠定了中国革命成功的基础。这就是战略形成的动力。
战略是什么？
战略到底是什么？我认为，战略根本上是增长和增长方式，战略的起点是市场。
德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。
对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。每年中化集团都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，怎么做下去，是不是不该做下去了。
战略与执行的关系
同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果不同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，结果就不同。
在企业里，战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行出现偏差。反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。
人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素。中国人叫企业，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。
高层管理和中下层管理职责不同，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。
这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。
我在香港的时候，香港有两家公司和记黄埔和新世界，当时这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口、零售。20年后，新世界的股票还是10元，李嘉诚的和记黄埔已经涨得非常多了。业务一样，市场环境也是一样，体制上也没有大的区别，为什么结果有这么大区别？关键在用人上。
我之前问过李嘉诚先生，为什么你做石油、做电话都能做得很好，恒基、新世界他们做地产还可以，但其他业务不行？他开玩笑说，主要他会说英语。他白天在厂里打工，晚上学习英文，因为会英语，所以不怕外国人，请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界超出香港人，做了很多石油、互联网的投资。
所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断眼光。再来看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大。
人在企业中的作用
在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。在真正的管理学里，人就是全部。为什么？因为人是所有其它管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。
但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了。所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。
6S管理体系
我在华润、中粮、中化等企业都在推广分解6S管理体系。在企业运行过程中怎么管理企业，可以看到人和事情的关系。
第一，战略单元管理体系（BU、事业部）。什么叫“战略单元”？首先它本身行业的战略性，其次它里面有对战略的理解和驱动。
第二，全面预算体系（分析业务、市场）。过去编预算是财务部编预算，现在不是，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场，不再算出来，因为这个数基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。
第三，管理报告体系（当期、主业、真实）。过去都有财务报表，但是不能拿财务报表来管理，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。
第四，审计体系（内部运营合规建设）。审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比如我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个是会计审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。
第五，业务评价体系（标杆、市场、历史）。过去对业务的评价靠预算。你说今年要赚1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评一下，这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%，其余85%依据市场、历史、标杆的评价。
第六，管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）。战略性的投资要经过一个长时期的培育，要渡过困难阶段，这是最重要的事情，也是最难的事情，更是最没人想干的事情，但也是最应该让最好的人去做的事情。
否则企业这一年盈利了，人走了，事也没了；企业换了个班子，企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。所以怎么样评价团队经理？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的是不是坏经理？更不一定。这有对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。
把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现在中化的这个体系自动在周转运作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。
企业经理人的标准及素质要求
企业里面还有个难题，就是什么样的人是好人，这几乎是全世界范围内的难题。
很多人去GE学习过，我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲4E，Energy（活力）、 Energize（激励）、 Edge（胆识和决断）、Execute（执行力），这4E是GE对人的评价。
后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人评价的要求和作用。他把GE的战略也转变了，把GE过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师。
伊梅尔特最近被换掉了，为什么被换掉？外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代，GE的市值、股票一般。
那么怎么评价一个人？对企业内部来说标准很多，包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁，每个人都会说出不同的东西。
标准有什么用？两个作用：
第一，选人时有一定依据。每个标准都可以打分，比如是否诚信、是否有担当，从1分到10分来做打分，如果大家都是这个看法，就有一定的准确性在里面；
第二，如果不断推动这些标准，让大家觉得这个标准是企业追求的、是企业推崇的人，那么大部分人就会去效仿、学习，这个标准慢慢就会起到作用。
我认为企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有有这些特质的人，才能被培养出来。对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。
所以，当有了理念性、政策性、宏观性的东西，对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长，企业要有意识地去不断修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。
谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗？》，这里面写了134条，什么人可以当经理？什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了讨论。
1.你精力充沛不知劳累吗？
2.你总觉得眼前的一切不够好，你想改变它吗？
3.你心里总有一团不灭的火要创建业务发展公司吗？
4.你不断爱观察爱学习爱研究对周围的事物有不断深 刻的认识吗？
5.你有科学专业的原则和精神吗？
6.你有科学方法吗？
7.你真心虔诚地经历过科学系统的洗礼吗？
8.你是最好的专家吗？
……
比如说有一条“你能自嘲吗？”如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。你必须和你的同事说：“兄弟，这事你做得不错，是那天我做错了，你干得比我说得好。”这样大家才能有一个可以继续工作的氛围。只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理，否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。
经理人的几个层次
企业的经理人有五种类型。
第一，守业型。守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他有职责，朝九晚五，对人也不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。
第二，效率提升型。在内部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、产量提高、销售费用等这些他都管，这是效率型的，这个算不错的经理了。
第三，业务扩展型。经理人必须要有发展欲望，必须要有市场份额，必须要竞争。他会建新的工厂。他说，“你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”说的对吗？很对。这就属于扩展型的经理人。虽然没有真正对行业带来革命性的转变，但是也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业，也能取得一定的成功，但并不都是这样的结果，也不知道哪天行业会转变。
第四，战略转型发展型。这种经理人会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，不断有新的主意出来。这种经理人不会做重复建设，不会打价格战，一定会有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理，少见。
第五，可持续发展组织再造型。这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。
这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。
战略的高层级，价值创造
战略的最高层，是价值创造。
企业存在的本质是什么？人类社会有不同的组织形式，但所有的组织形式都是为了和自然界进行物质交换，在这个过程中，人类的生活环境、生活水平变得越来越好。人类的需求其实很简单，就是衣食住行。中粮是搞吃的，中化是搞用的。别看中化这么大的企业，从事石油化工有炼油厂，从原油进来，到化工品出来，有物理反应、化学反应，最后生产出一片塑料膜。中粮出产两只鸡，中化把鸡包起来，一点不复杂，最终还是关系到生活。
人类社会的发展，最终就是为了让生活更好一点。这个过程中最难的是效率。我们70年代末上大学的时候，为什么买个鸡蛋那么难？为什么今天的鸡蛋不值钱？不是钱多了，而是鸡蛋多了，养鸡的多了。为什么养鸡的多了？因为效率提高了，整体社会物质供应提升了，这种交换和效率的提高，是通过企业组织形式来实现的。企业的效率不提高，人类社会就没有财富形成。财富形成过程就是价值创造的过程。
价值创造在企业里的实现有很多方式，最大的是体现在资本市场和市值上。
亚马逊连亏20年，最近刚刚盈利，变成全美市值第二、第三大的公司，市值大约5000亿美元左右。它亏损那么多年，怎么会有5000亿美元的市值呢？因为它创造了价值，改变了商业销售模式。
Uber一年亏一二十亿美元，但它的市值已经大过了通用汽车。还有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已经超过像希尔顿这类上市公司的市值了。为什么？价值创造。什么叫价值创造？人们认为这个东西是未来趋势性的、改变人类生活方式的商业模式。
过去，对企业来说，价值创造包括交易价值、生产价值、资产价值、投资价值，在目前看来，这些都不叫价值创造。价值创造是开辟一个产业，改变一个行业的规则，同时形成新的商业模式或新的业务，最终这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受的过程。
大企业里面有没有创业者？有没有做价值创造的人？为什么BAT都被外国人投资了呢？为什么都在中国境外上市？当时价值创造的战略眼光在哪？
所以，组织、企业特别是国有企业的难点，在于让大家去认可、鼓励和支持价值创造。国有企业能不能创新？能不能形成价值创造的过程？在整个价值创造过程中，从起初的概念提出到过程中的艰辛和挑战，我们用什么样的文化、理念、组织制度和机制来保证这个过程？如果没有这个过程，怎么做企业？国家给了你1万亿资产，搞了10年还是1万亿资产，但对手变成10万亿。
什么样的组织人事工作能够激发创造性？这应该成为企业组织人事工作的目标。当然，这对企业很难，因为任何创造新东西的投资一开始都不能被证明是对的。高层次的公司价值创造过程，要有真正良好的企业团队、组织文化、理想信念和对战略的深刻理解来支持。在过程中，如果有人特别是领导层的人，不断从根本上提否定性的疑问，不断推卸责任，说“我看这个东西不行”，那就是真的不行。只有坚定地支持战略创新、战略进步的组织，才能不断在组织内部产生出很多新的产业出来。
高层次的价值创造，需要大家都知道、理解、鼓励，这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源。企业是浑然一体的，不太可能某个地方很好，其他地方很差。过去我们看一家企业墙上的霓虹灯掉了一半，问什么时候掉的？半年前就掉了。我们就判断这个企业不是好企业。厕所脏了，不可能是好企业。食堂不好，不可能是好企业。设备上面很脏，不可能是好企业。所以如果企业的团队组织、理念文化等等地方不好，不可能创造新的东西出来。
五步组合论
五步组合论我用了很多年，是公司管理的路径和逻辑。
企业是浑然一体的，但在MBA课程里面，变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程。它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。
第一步，选经理人。企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。
第二步，组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。
第三步，发展战略。为什么战略不是初始就有的？因为团队是初始的，只有好团队才有好战略出来，战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。
第四步，市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。
第五步，价值创造。企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外，股东、员工、客户、合作伙伴，公众，资本市场……这些目标都要平衡起来。对企业的评价不是单一的，要从政治、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价，从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。
这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价——是不是做得好？应不应该继续做下去？一旦换人，循环就又开始了。这个循环过程中的每一步都要走好，因为是乘数效应。经理人做对了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分，到发展战略就成了零点零几分了。所以企业循环过程中做到均好，才能把战略和组织协同起来。
问与答
提问：在您心目中，一个比较好的人力经理是什么样的？有什么样的特质？
宁高宁：人力资源部在企业里面很受欢迎的情况不多。有几个难处：一是真正的主要决策不是它定，二是有很多程序要遵守，三是心态上，大部分人力资源部是一种管理心态，不是服务心态。
在企业里面，人力资源部门应该以支持业务的科学管理为出发点，而不应该以批准性的审查部门来定位。应该不断去做组织、文化、培训、疏导、传导，最终目标是支持业务发展。
提问：您在刚才介绍中提到经理人70%是选出来的，只有30%是培养出来的。这个结论跟一般提出的培养人非常重要可能有点不一样。能不能谈谈您的理解？
宁高宁：企业有战略目标、有激烈的竞争，有胜负之分。从这个角度来说，任命人是一件非常重要的事。从我的经历来看，每个人分不同角色，有的人非常适合去做参谋，有的人可以管理好一个工厂，却做不好大决策。人们总有一种误区，比如在大街上问一个人，“协和医院缺一个外科医生，你上行不行？”他肯定说不行。“我们公司缺一个董事长，你上行不行？”那他肯定说行，没问题。为什么？因为他觉得没有什么标准，但实际上是有标准的。这就是领导力。
领导力是个非常复杂的系统概念，它要求有战略性前瞻思维、有团队带动能力，有决断、能承受压力。实际上，每年我与公司新入职的毕业生见面的时候就能看出来谁将来可能当经理。因为他有强烈的进取心，是自我激励型。
不是每个人都这样，所以选人非常重要。当然，培训的作用在于提高团队能力。每个人的个性、能力难很去改变，但放到团队中，团队的个性却可以塑造。所谓合适的人，70%是选的，30%是培养的。真正难的就是把合适的人放到合适的位置上。
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谈管理，就是管人！
管人的关键就是用人！
企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业领导，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？
【用人标准】
基层看才能、中层看德行、高层看胸怀
如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员。
基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！
对于考核基层运动员
金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！
一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！
对于考核中层员工，就是教练员
教练员既要做事又要做人，因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人。
也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！
而对于考核高层，就是裁判员
裁判员就是只管人不管事，因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。
万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。
说说德行
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。
一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。
【用人的理念】
讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格
用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。
在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。
一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。
这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。
文凭 VS 水平
所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了！
当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运？理性理想，水平是不是比文凭更重要？
职称 VS 称职
再说说职称，财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连个出纳都做不好。
而真正称职的财务大总管，什么财务方面的事情都能理顺做好，您放心，让他去考注册会计师，他不一定考得上！
这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理。所以说有职称不能代表能称职！
阅历 VS 能力
说到阅历，确实很重要，但阅历相对能力来说，阅历是无力的。
很多人以自己的阅历自豪，却忘了阅历只是过去，并不代表现在，更不能说明将来！
企业是做出来的，是需要实际行动落地的，一切的辉煌仅代表过去，未来永远是空白。
所以，可以用阅历去壮志凌云的想，但必须用能力脚踏实地的做！
资历 VS 奉献
很多地方论资排辈，那是短缺经济的年代，过剩经济的今天，有资历的人需要讲的是奉献。
要学会奉献，把机会、荣誉、掌声多让给年轻人，这才是成熟的表现——稻子成熟了，就该低头了。
何不将阳光和雨露多奉献给年轻人，让他们茁壮成长呢？搞企业切勿出现鞠躬尽瘁却死而无后已的人，有了资历更要奉献！
道德 VS 风格
最后说到道德。什么是道德？以至诚为道，以至仁为德，方为道德。
道德是做人必须具备的，而做企业的人除了道德之外，更讲风格。
可以归结为：“讲文凭更讲水平、讲职称更讲称职、讲阅历更讲能力、讲资历更讲奉献、讲道德更讲风格。”
【用人的心态】
第一上帝是赏识的部下、第二上帝是尊敬的领导、第三上帝是忠实的顾客
说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。
企业不是政府，不是做学术研究，更不是慈善机构，所以在企业里的任何一个人，面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下，第二是领导，第三是客户。
第一上帝是部下
很多人说“您是我的上帝”，说客户是上帝，客户是衣食父母；这是改革开放初期的声音。
随着与时俱进的今天，在企业家的内心深处，是否反思过，真正第一的上帝到底是谁？
我告诉你，真正的第一上帝不是别人而是自己赏识的部下。我一直提携厚侍的人，为什么要这样做？因为我的第一上帝就是我赏识的部下。
真正想把人用好，就是把你想用的人当上帝！要说出来，更要做出来。
我负责任地说，想要培养下属，先给下属做好下属，想要锻炼秘书，先给秘书当好秘书，想要有称职的部下，先给部下当好部下，想要下属做好服务，先给下属做好服务！
不要摆谱，可以讲资格老，但绝对不能讲老资格！
作为一个企业的管理层，对部下，都须从思想到行为都表露出这么一个心态：“我能为您做点什么？我还能为您做点什么？您能让我为您做点什么？”
这样的心态，才能符合企业的需求！
举个例子，和团队一起吃饭，会有下属给你敬酒，而作为领导的你，能不能先给下属敬酒？能不能用实际行动为团队服务一次？
我在企业这么多年以来，都是把我赏识的部下作为我的第一上帝！
只有这样，从内心出发，然后用实际行动去赏识你的部下，这样你的部下会为了这份赏识更加努力。
必须用实际行动让部下做到“两袋”（口袋和脑袋）丰收！也就是物质文明和精神文明双丰收。
第二上帝是我尊敬的领导
领导咋说我咋办，用脚踏实地去落实领导的壮志凌云。
领导发话，我们就必须把好的事情做得更好，麻烦的事情也做得尽善尽美。
具体落地怎么做？定标准一丝不苟，树品牌十全十美，做项目百璧无瑕，抢进度千方百计，保安全万无一失！
第三上帝是我的忠实的客户
做为决策层，外树一面醒目旗帜，内敛一支精英团队，做到最后，买方市场变为卖方市场，做到大精强优或专特精美。
把第一上帝（赏识的部下）和第二上帝（尊敬的领导）服务好，第三上帝（忠实的客户）就自然有了。
需要说明的是，客户虽然排在第三，但同样是上帝！
【用人的风尚】
六分人才，八分使用，十分待遇
很多老板在用人方面都有一个定式，就是“你干多少活我给你多少钱”，这样的下属会是什么样的呢？下属只会“你给多少钱我干多少活”。
到最后，企业不是做烂就是做死。心胸不够，风尚不行，如何能用好人？又如何能成就大企业？
厚待员工
你为什么不能厚侍员工？说白了就是太抠门！
有人说过“啥骄傲？牛呗！啥谦虚？装呗！啥节俭，抠呗！”
抠抠搜搜连员工工资都舍不得发，待遇都不愿意涨，还做什么企业？
为什么有的企业能留住人就是：“六分人才，八分使用，十分待遇！”你只有让六分的人，做八分的事情，给他十分的待遇，让他不断地在企业里用犯错（因为能力不相配）去进步，你才能真正锻炼出你适合的人才！
有的企业犯错一次提拔一次，而员工由于做不称职的事情，而又给了超出希望的工资，他一定会倍感珍惜，一定会加倍努力的做好每件事情，做到“做事无私也有畏”。
当员工被你锻炼的称职了，你又给他更高的岗位，给他更多的待遇，允许他犯更大的错，让他又一次成长、成熟，这样反复锻炼，最终只要是人物，就能打造出来！而其他的事你也就不用烦了。
到最后，你拥有的团队是你一手打造出来而并非空降兵的时代，这都已经成为了你忠心的干将，同样也是你最忠诚的部下，能够和你在事业的道路上走到终点。
如果是这样，你的企业何谈不能做大、做精、做强、做优？
对自己的部下在用人风尚这方面多厚侍一些吧！要说明的是，不只是厚待，而是厚侍！用厚博之举去侍奉员工！
【用人的方法】
用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用
“用人不疑疑人不用”那是短缺经济的年代，在过剩经济的今天是行不通的。
在用人方法上，记住只要是人物，就都是有争议的，只要是人才，就都是个性的。
很多国家在历届选举的时候，最后选出的总统，票数都不会过半，这就证明了领袖，都是有争议的。
企业用人也应如此。
在用人上，只要有能力，人品没问题，就大胆的用！
有能力的往往是有个性的，翻开历史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的将领，哪个不是有个性的？
作为企业，在用人上应该“关爱个性，尊重个性，保护个性”，要容得下能人，只要这个人心中是一个中心（一个中心为中，两个中心为患）。
人才难于用好，说什么“用人不疑疑人不用”？这是哪个年代说的话啊？那个时代早就一去不复返了！
当今做企业，“用人不疑”是对企业不负责任，“疑人不用”是对企业最大的犯罪！
本人认为“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公开疑、透明用。”这就是做企业最好的用人方法!
只要企业能做到真正的“公平，公正，公开”，这样才有可能基业长青。
【用人的技巧】
善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用
首先发现能人的长处，然后呵护他们的观念，包容他们的个性，最后大胆给权，让他们拥有自己的舞台。
这样的人才不仅能留住，更能把企业当家，把事情当事业做，这样的人才到最后，就能说主人话、办主人事、尽主人职。
【用人的胸怀】
多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心
要知道赏识使人成长，谴责使人成熟。
一流的企业是一流的商学院，如何让企业的员工能迅速成长？
不断的赏识、表扬，让他们的脚步跟上心灵。而当到了需要员工成熟的阶段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们，让他们的心灵等一等脚步。
怎样算成熟？——“稻子熟了，就该低头了”。
【用人的境界】
对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人
如何留住人？在这里，理顺为三个层面。
对基层——待遇留人
对基层的人员，方式是用待遇留人，因为基层人心地纯朴且待遇少，他们需要钱，能多厚待他们就尽量的厚待他们。
人不能把钱带进棺材，那为什么不能多用之于民呢？
让基层的人过更好的生活，使得基层人更努力的工作，这不是双赢吗？
对中层——情感留人
对中层的人员，方式是用情感留人，单纯的物质文明已经满足不了他们的需要。
只有用真感情去交往，把这些人当成家人对待，可以严厉，也可以宽容，可以赏识，也可以谴责。
做到真正以员工为家人，这样，这个层面的员工才会以公司为家，会为了这个自己的家而投入更多的忠诚和心血。
对高层——事业留人
对高层的人员，方式是用事业留人，这个层面的人往往都能独挡一面，也确实想有番作为，闯出自己的天空。
待遇和情感的投入，还不能满足这类人。
他们需要什么呢？他们需要的是一份事业的尊严！给他们平台和施展的空间，给他们财力和物力的支持，甚至让他们成为你的合伙人，又有何不可？
【用人的哲学】
成长型，成熟型，成功型
只要一说起哲学，很多人就会讲一大堆正确的废话，其实优秀的都是简单的，但简单的并不代表都优秀。
我的用人哲学也很简单，还是分三个层面，即：成长型、成熟型、成功型。
当今社会不能把“失败乃成功之母”一概而论，这是不理性的，也是不负责任的。
对于成长型：既讲失败乃成功之母；
对于成熟型：又讲成功乃失败之母；
对于成功型：优劣鲜明乃母中之母。
这就是我的哲学。
【成功用人】
敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零
如何用人才算成功？也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：
“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。
只要做到这五句话，想不成功都不行。
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