管理故事：彻底说服心存顾虑的成员

神射手的能力并没有下降，为什么他的表现却如此迥异呢？我们必须承认，对目标无法明确，心存顾虑，是前后 差别的童要影响。

团队管理者不应像富言中的国王那样，给下属过多的顾虑。与之相反的是，在讨论、制定目标的过程中，团队管 理者不能只看见下属中赞成和肯定的成员，更应敏锐和及时地发现心存顾虑的下属。正是由于护着对团队目标认识不清、 信心不足，而导致在具体工作中出现问題，幷影响集体努力，这样的情况幷不少见。

某次针对团队的调查中，管理字者们通过不同团队中数掮的比较，发现这样的事实：在那些对目标信心越高的团队中，成员做出实际业续的 :槪率勃；越高；而在那些对目标实现信心越低的团队中，整体获取的业续也勃:越低。对于@标是否能有足够的信心，很大程度上来自管理者是S可以弱 化并最终消除团队成员的顾虑。

管理者应当着童说服心存顾虑的成员，统一整个团队对于目标的思想认识，将所有下属的注意力集中在如何顺利 实现目标上来，而这则需要管理者提前发现那些成员。

管理者每天和团队相处，在共同的工作中，应该熟悉不同的成员，观察他们的工作态度和行为，从中找到最有疑 虑的成员。

通常，管理者可以从以下角度来发现心有疑虑的成员：

关注虽然工作能力较强但工作积极性不集中的成员，他们虽然有丰富的工作经验，曾经创造过较好的工作业缋，

但在目标制定以后，却没有表现出应有的工作积极性。这些员工的问題大多出现在内心对目标是否能实现的信心上。而管 理者则有必要针对其信心不足，加以调整和控制。

关注那些不知道如何推进工作的成员。他们心存顾虑，幷非对实现目标的期待不足，而是对自己现在正使用的工 作方法无法迅速肯定，难以确认自己目前走的工作道路是正确的。

夏侯设计的图稿质望一直不错，甶于团队新掊到的任务来自很重要的客户，1侯对自己设计方法产生了 _坏疑。他每有一点进展，魷拿去给主 :管何工程师舂春，并想听他的意见◊何工没有注意到夏俟内心的顾虑，以为他的确不知道怎样做，于是总顺应他的要求，不斷在小问题上指出其不 足，结果，夏侯到最后不知道该如何动笔设计了。

其实，如果夏侯获得主管一定的肯定，将能够卸下心理负担，正常发挥自己的能力。而何工却没有观察出他心存 顾虑的原因，反而导致他工作注意力的进一步分散。

另外，管理者还应该学会从成员工作细节的表现，判断他们是否心存顾虑。

比如，当管理者问到团队成员具体目标时，他吞吞吐吐，无法芫整提供肯定咅案，或者管理者在向下屌交代目标时，感觉不到其回馈的支持 和明确，又或者在下罠相互交流中，他表现出对于目标的怀疑等等，这些和平时不同的表现，正说明团队成员的内心矛盾，管理者应该从其外表舂穿 内心存在的顾虑，并利用不同方法进行解决。除了信心不足或方法不明确，下属的顾虑通常还会来自以下方面：

第一是担心花费在目标上的工作付出无法得到承认。每个人在从事工作之前都会进行必要的理性思考，如果员工 们看不到自己付出会得到承认，当然会心存顾虑。他们内心将纠结于自己是否能从现有目标的完成中获益，如果目标是管 理者所设计时，这种纠结会更严重◊面对这种情况，管理者应该及时给出承诺。

比如，当每次设罡了团队工作目标，或为成员布苦个人目标后，华主任总会为他们打气，用不同的语言为他们描述芫成工作以后的收获或者 成功，通过长期的训练，团队成员已经能做到接到任夯后立即去汍行，而查无顾虑。

第二是担心实现目标的工作失误会引起上级的批评甚至惩罚。正如同神射手也会因为害怕而紧张一样，对结果过 童的负担，将让员工迷失自己努力的方向。因此，管理者要学会针对这种担心帮助下属减压，让他们走出心头的阴影，回 归到正确的心态中。

林经理发现他团队中的新人小括总是容易在面对重要客户目标时过于紧张，甚至连原先计划好介绍和推广的内容也交代不菪。于是，在每次 给小薛布罡下@标以后，他都会帮助小括疏解其心理压力，并鼓励他大胆去做，即使发生错误也没什么大不了。隨著林经理持续的引导，小辉能越来 趑轻松地面对自己的目标，并将工作任夯一次比一次芫成得更好。

第三是担心目标会随时更改。某些员工即使在目标制定之后，也经常会产生“目标会不会变化”的顾虑，他们害 怕一旦管理者朝令夕改，自己付出的工作努力即将付诸东流。管理者要学会利用多种手段，比如下发文件、设置图表、安 排计划等等手段，从多方面刺激员工的信息摄入，让他们能够巩固对目标的理解，坚定完成目标的信念，保持对目标完成 可能的认识，并从而产生足够的斗志。

综观上面的这些方法，都离不开管理者对员工的说服，釆取灵活多变的表达方式，将有助于管理者施加自身影 响。

首先，管理者应该用灵活的说服力来让员工消除顾虑。在说服过程中，管理者的思路和口才会对说服结果起到重 要的作用。管理者应该学会随时根据具体员工的特点来调整思路，不要单纯从管理方的角度想问題，而应当从员工面临的 具体目标困难进行思考，真正做到了解下属面临的困境和难处，并帮助他们解决，从而打消其顾虑。

管理者还应当具备形象化的表达能力。比如，下属担心团队目标过髙，管理者可以形象地描绘以前团队克服困难 并完成目标的过程，作为具体的案例，解决下属的顾虑；下属担心分配到过重的个人目标，管理者则应该学会从描述其他 团队成员面对的压力，来减缓他对于分配公平程度的质疑。在这些形象化的描述过程中，管理者尤其应当利用关键词来打 动对方。根据下属最关注的内容，并制定出相应的关键词。比如，针对担心公平的下属，管理者应该重点强调“平 均”“合理”这样的关键词，而在顾虑目标是否会发生变化的下属面前，多提出“持续”“稳定”的关键词，会让他们感 到更加安心。一只狮子带领着绵羊，绵羊因为消除了失败的顾虑，结果往往能战无不胜。而一只绵羊率领着狮子，狮子会对这 样的管理者制定出的目标感到放心不下、无法确定，因此他们总是会遭遇失败。团队管理者应当把消除员工对于目标的顾 虑当成提高个人权威的关键步骤，并充分发挥说服的作用，收获团队相应的变化。

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