清华研修讲堂：如何维护一个组织的公平公正？

2018-07-14 07:13 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

一个组织要创造并保持公正的氛围，需要建立一个生态系统才可能完成。

以美国的大学为例，除了各种制度的设计、标准的制定、程序的建立之外，还有一系列的机构和部门专门负责处理投诉，进行调查、诊断、处理，以确保在目前的体系之下，大学里的每一个成员都受到了公平的待遇。这些机构在大学层面包含监察办公室（office of the ombud）、大学投诉调查解决办公室（UCIRO）；在学院层面有由院领导组成的顾问委员会（advisory committee），有人力资源部，还有diversity 和inclusion 委员会。任何人，不管是老师、学生还是行政人员，只要认为自己受到了歧视或不公平待遇，就可以投诉。如果对学院层面解决方案不合意，可以投诉到学校层面，当然也可以直接就投诉到学校层面，甚至学校之外的法律机构。

这个生态系统的存在非常重要，但对管理者提出了很高的要求，也带来很大的挑战。首先是管理者设计的制度本身必须不包含任何不公正的元素，而且必须得到大家的认可和接受。其次是在执行制度的过程中必须没有偏差，保持相当高的一致性。每一个做出的决定都要有据可依，有理可循。更难的地方是，这意味着在每一天的工作中，管理者都要时刻注意自己的一言一行，不让任何人产生受到了不尊重或者不公平的感觉。

虽然我自己一向谨慎，严格按照程序和标准处理问题，并对每一次谈话或会议保持详细记录。在我担任副院长之后，遭遇了一次投诉。那是在2017年给老师做出了加薪决定后不久。那天突然收到了来自学校UCIRO办公室的邮件，说我们学院的女老师M对我提出了投诉，表示自己的薪水远远低于同等级别的男性老师，是学院对她性别歧视的结果。这封邮件让我大吃一惊，之前因为这位老师的工资问题，我已经和她交谈数次，而且也提交到学院的顾问委员会讨论数次，并且最后给她做出了加薪的决定，怎么还要投诉我呢？

迅速回顾一下此事的来龙去脉：

（1）我和这位老师完全不熟悉，因为她不是我们系的，而且不是tenure track faculty，只教课而已。但是她在学院已经工作了将近30年，资历很深。在美国的大学，资历深的一个坏处就是工资相对来说比较低，因为新来的老师通常按市场价付薪酬，但一旦在一个学校待下来不动，每年增长工资的百分比例常常远低于市场价增长的比例，所以时间越长，compression越大。显然，这位老师与同等级别但年资更短的老师相比，工资水平要相对低不少。

（2）据这位老师所在系的系主任反映，她近年来的教学水平每况愈下，按照学院的绩效标准，最多只能得到普涨的工资比例（一般为2%），而不可能得到优秀绩效的涨薪比例（4%—5%）。但是在这位老师的不断抱怨下，学院在过去五年中不顾她的低绩效，已经给她涨薪两次，每一次的涨幅都在10%，她因此成为全院加薪比例最高的人。但系主任说，最近M又开始抱怨自己工资低，要求继续加薪。系主任觉得自己无法应对，因此要她直接来找我交谈。

（3）我收到了M要求见面谈话的邮件，立即回复可以，并确定了见面的时间地点。

（4）M如约来到我的办公室，我耐心倾听她的陈述，并做了详细笔记。我了解到，M觉得不公平的主要原因是另外一个和她同级别的男老师，刚进来就比她的工资要高出近50%。但是她不知道的是，这位男老师每年都得到优秀教学大奖，而且因为家庭原因，在上个月已经提出离职，因此他的工资不能再成为合理的比较对象。与此同时，与M同系还有另外两位男老师，比她晚20年进系，级别和她一样，工资只比她高20%左右。我就把这些情况告诉了她，她一时没有反应过来。我说没有问题，我会将她的请求拿到顾问委员会上去讨论，做出决定后告诉她。

（5）在开会之前，为了把情况搞清楚，我搜集了过去三年来三位老师（M和其他两位男性老师）的绩效信息和加薪信息，包括每门课程的学生评价分数，并列在同一张表格里进行对比，以便大家做出合理公正的判断。带着这些信息到会上，我们进行了将近半个小时的讨论，结果发现，在考核的每一个维度上，M 的绩效都显著低于其他两位老师，实在无法给她进行特别加薪，否则对别人不公平。于是我们决定今年不加，但是如果明年的绩效有进步，我们会重新考虑M的加薪事宜。

（6）会后我就立刻发邮件给她，约她见面，把这个决定告诉她，她如约而至。我请她坐下，然后把我们搜集到的数据和信息与她分享，并且把我们做决定使用的标准和逻辑向她展开。她听着，似乎理解又似乎不解，但没有问任何问题。我以为她理解了。

（7）过了十几天，我突然收到M的邮件，表示对顾问委员会的决定不服，希望我能够再次将此事提到顾问委员会的议事日程上进行讨论。我说可以。

（8）再次讨论之后，我们决定给她加薪！不是因为重新评估了她的绩效，而是觉得不给她加薪可能给我们带来更多的麻烦（诸如投诉或者起诉）。权衡了一下，认为还是加薪省事。我当时认为这样的屈服是不应该的，应该坚持标准。于是我表示我保留意见，但会把委员会的决定向M传达。

（9）会议结束后，我就把这个加薪的决定告诉了她，认为她应该高兴，立刻接受。没想到过了几天都没有回音。担心她没有收到我的邮件，我要他的系主任去确认。M终于回复了，说她出去度假了，但是这个加薪的决定她不会接受，因为幅度不符合她的期望。而且她已经与学校有关部门联系了，要等与该部门的人士交流之后再决定。我们的沟通到此结束。

可是现在接到了学校的调查通知，我应该怎么办呢？

因为这个决定是集体做出的，我立刻向院长和人力资源部主任请教，他们都说我没有做错任何事，不知为什么M要投诉我。与此同时，他们认为我不必担心，如实反映情况就是。我自己也这样认为，于是就安静等待学校的调查员前来与我访谈了解情况。等待了两个月左右，终于等到了调查员的来访。

调查员是一个30多岁的女性，态度很温和、很职业。她强调自己扮演的角色就是调查，尽可能全面仔细地了解信息，没有任何立场。她预约了两个小时的时间，把整件事情发生过程的每一个细节都问了个遍。我事先已经把所有的相关材料都发给了她，但她还是要我回忆所有细节，并且补充任何额外的材料。我觉得她很敬业，而且这些细节她可以用来反证别人已经和她聊过的内容，多方取证，如果有说法不一的地方，那就会提供问题的线索。但是，这件事情对我们参与其中的人来说都是脉络清晰的，而且都有文字材料的记录，所以应该不存在任何破绽。我心中坦然，在访谈过程中把我们做决定使用的标准、依据、步骤一一陈述，她做了详细记录。

结束后，她说我是她的最后一个调查对象，回去之后她就会把整个卷宗都交给她的上司，由上一级的主管对此事做出决断，然后分别告知M、我和学院院长，最多一个星期就可以结案。

一个星期后，我果真收到了来自UCIRO 的邮件。他们的结论是：不存在任何歧视嫌疑。此事终于顺利了结。

又过了一个星期，M的系主任告诉我M已主动提出退休意向，结束她在商学院30年的教学生涯。

这件事情前前后后花去了六个月的时间，耗费了不少人的精力。虽然如此，我还是觉得设立这些部门是使公正得以贯彻到位的重要环节，让整个系统形成闭环。组织公正有两种：程序公正和结果公正。在程序公正的情况下也有可能发生某些人认为结果不公正的现象，正如M的感受。但是我们最终的目标是让每一个人觉得结果也是公正的。使用投诉的系统来搜集员工认为结果不公的信息，应该可以促使组织重新审视现有的制度和程序，发现问题并找到解决措施以维护组织的长期公正。