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清华课堂:管理者应当管什么

2018-08-22 10:22  来源:http://www.ceo315.org/  阅读:

作为企业管理者,不仅意味着你可以穿西装、打领带、开好车、拿高薪,更意味着你的手里面握有一份沉甸甸的 责任一一对企业、下属以及你自己的责任。这个道理很容易懂,随便哪个管理者都能够发表长篇大论,然而真正在行动中 落实的幷不多。
企业里,上有老板,下有员工,中层管理者起到了什么作用?老板花大价钱雇佣你为了什么?下属敲开你的门又 希望你能够提供给他什么呢?这些问題许多管理者未必清楚。正是因为这种模糊和不清楚,导致许多企业的业缋急速滑 坡、下属频繁跳槽、高层人员经常更迭!将企业的业绩不佳完全归咎于管理者,这似乎有点不公平,毕竟公司是股东们的 公司,集体的失败怎能归咎于一人的责任呢?
不过,国外一家权威咨询机构做过统计:一家业绩出色的公司,管理者在其中起到的作用占到40%以上。在中 国,由于市场体制尚不规范,外部环境较为复杂,这一比重显然会更高。反之,一家公司或者一个部门经营得不好,管理 者自然难逃其责,其负面影响的比例占到80%以上。这些数据恰好符合著名管理大师戴明博士的观点:“企业出现的问 題,有82%是由于管理原因直接造成的,剩下的18%也可以从管理上找出原因。”
都说权力越大,责任就越大。企业的中髙层管理者,能力上必然要强于昔通下属,因而将企业经营失败的主要责 任归咎于下属自然是说不过去的。管理者作为一个部门甚至一个分公司的头儿,得了红花要给自己戴,惹了黑锅也要由自 己来扛。
管理,说白了就是构建和保持一种良好的工作氛围,使每个员工都能在这个氛围中高效率地完成既定目标。管理 者实际上是一个环境工程师,其设计营造出来的环境,会直接影响一个部门、一个公司业绩的好坏。
再形象点说,管理者是一把大雨伞,把所有的下属都聚在自己的伞下。如果雨伞本身质量好,又放对位置,下属 在这样的雨伞下自然雨淋不着,不怕太阳晒,做事有劲头。如果雨伞破破烂烂,太阳出来汗流浃背,雨天淋得一塌糊涂, 如此糟糕的环境下,下属怎么能有心情做事?
海尔的老总张瑞敏说过:“千部就该为下属创造一个充满活力的氛围。”管理者若想当好这把大雨伞,为员工创 造出充满活力的环境或氛围,就必须明确三个事实:
第一,管理者不是官儿,而是服务人员。
现代企业认为,管理者不再是靠个人意志领导团队,更多时候他要为下属着想,为他们创造好的工作条件和发展 机会,为下属多提供“服务”。
许多管理者,往往把下属当成自己的对立面,这种想法显然是不对的。现代企业的员工昔遍接受过高等教肓,如 果一个管理者过分喜欢显示派头,唯恐下属不知道他是当“官儿”的,结果只会遭到下属私底下的鄙视和不服。身为管理 者,重要的是谦虚的风范,而不是耍烕风的表现。
说到底,管理者不是官儿,而是服务人员。一个真正合格的中层管理者,首先应该把自己定位为一个为下属提供 服务的人,给下属一个好的做事环境,充分发挥他们的能量,而不是做所谓的“领导”。
第二,管理者不是自己做事,而是组织大家做事。
某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压电器设备的专业化公司,成立于20世纪90年代中期。公司有员工30 余人,3位销售人员,市场主要集中在泛珠江三角洲,客户对象主要是房地产公司、新厂房、安装公司、水电公司及供电 公司等,销售方式基本上是利用老总的关系再加上业务员的推销。2003年公司年销售额为1500万元。
北京某高科技公司是髙速公路、电信等收费系统的供应商。该公司的营销副总年个人业缋过亿元,由于素质好、
文化层次髙,公司客户大部分都是由他搞定。该行业接触的都是局长、处长和老总,其他业务人员没有经验搞不定,所以 该副总每天忙得不可开交,但公司业缋却始终差强人意。
上述两个案例中的管理者工作都非常努力,也很善于利用关系,公司主要是靠他们个人的业绩在支撑。遗憾的 是,企业苦苦经营多年所取得的成绩实在令人不敢恭维。做销售出身的管理者,如果把自己的角色定位为“大业务员”, 更多的是奔赴一线,直面客户,自己把订单拿回来,那么他所管理的企业必然是发展不好,难以实现规模化和产业化经 营。这种管理者有组织而不利用组织,站在组织者的位置上而不组织,只是利用个人的力量,而很少利用组织的力量。
假设这种管理者能够真正组织、指挥和带领一批人去做业务,即使这批人没有他本人优秀,佢是坚持下去结果会 如何?随着业务员的成熟和发展,公司业缋完全有可能呈几何级数增长。
现代企业管理者的角色就是不要自己做事,而要组织大家做事。通过招聘、培训和管理,指挥一个团队去取得更 大的成功。
第三,管理者要做整个系统的构建者,让每个下属都成为英雄。
随着市场竞争的激烈,企业越来越需要依靠团队和系统来生存和发展,每个团队或者系统中的个人分工力求越细 越好,而管理者的主要职责就是构建系统。当管理者构建的系统能够如流水线一般健康和谐地运转,就证明了他的工作是 成功的。
很多管理者认为自己的企业“不行”,需要通过外聘职业经理人来管理。实际上,他们并没有意识到根本原因是 其构建的系统不行,或者说系统根本没有构建起来。当企业系统没有构建起来的时候,管理者就会发现到处都是问題。我 们一定要深刻地理解企业不是靠一个人去支撑的,而是靠整个系统去支撑的。
针对大客户销售,企业如果没有建立清晰的业务模式,尚未形成自主开拓市场的能力和造血功能,营销队伍的培 训、薪酬、激励及考核制度支离破碎,那么面对业绩和利润下滑,面对强大的市场竞争压力,管理者纵然使出诨身解数, 也会于事无补。
作为管理者,我们必须清晰地认识到,企业出色的原因不是管理者个人出色,而是其构建的系统出色。任正非、 张瑞敏、柳传志很卓越,其背后更深刻的含义是他们构建的系统卓越
大量的管理实践证明,一名优秀的管理者,必须是上述三点要素的结合体,这也是现代企业对于管理者作用的最 基本定位。只有明确认识到管理者的作用,我们才有可能把手下人管到位,把工作做到位。


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