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陈春花:如何成为价值型企业?

2017-09-25 21:29  来源:http://www.ceo315.org/  阅读:

导读:什么是价值型企业?如何成为价值型企业?中国企业的下一个机会在哪里?
 
9月15日,北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长陈春花老师在「无价值·不商业」2017首届《商学院》杂志商业领袖高峰论坛的主题演讲中,对上述问题作出详细阐释。
 
 
本次论坛由《商学院》杂志、中国经营者俱乐部联合主办,机械工业出版社华章分社作为活动协办方,为到场嘉宾提供经管图书和智慧支持。
 
以下内容由「华章管理」根据嘉宾演讲内容整理而成,经主办方授权发布,现分享给你,Enjoy:
 
01 撬动世界的中国价值
 
对企业来讲,一直以来都有两个挑战,一个是能不能营利,一个是除了营利之外还应该做什么?这也是2008年我自己开始研究的一个话题,即,中国企业在过去30年做了什么事情?下一个机会在哪里?
 
2016年,中国GDP达到11万亿美元,对世界经济增长贡献的份额是41.3%。成为推动世界经济增长的引擎。正是这30年,中国成为当今世界最重要的商业大国,这是不争的事实。
 
经济发展取得巨大的进步,其中一个原因就是中国在30年的发展中,诞生了一个全新的新人群体——「企业家」。
 
德鲁克明确的认为,“在美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件”。幸运的是,在中国同样显现出了这样鼓舞人心的事件。
 
这群「新人」为什么可以在30年后撬动世界?其实是做了四件事情。
 
第一,用学习换机遇。
第二,用成本换市场。
第三,用创新换认同。
第四,用速度换资本。
 
这四件事情的确使得我们在过去30年撬动了世界,但只有这些还不够,因此,我今天提出来告诉大家,我们需要的是价值型企业。
 
02 价值型企业的4个核心能力
 
为什么会提出价值型企业?我认为,企业的持续发展依赖于两个最基本的要素。
 
第一,把握并顺应环境发展的趋势。比如,你要不要拥抱互联网、要不要具有学习力?你必须要,因为这是一个环境的基本趋势。
 
第二,具有内在的驱动力。也就是说,你内在的动力够不够?企业自身追求的动力到底够不够?
 
基于这两点,我把价值型企业模型提出来。这个模型对应着整个企业整体运行的三个重要的部分,即价值战略、价值执行与价值文化。
 
▲价值型企业模型
 
价值型企业长什么样子?它具有四个最重要的核心能力。
 
第一,价值观和企业精神力。企业跟企业之间的差距,不是技术,不是资金,不是市场,其核心是价值观的差距,是你自己的精神追求,这是一种既抽象又具体的核心差距。
 
第二,战略洞察力。即企业对未来的提前预判和整体的洞察力。
 
第三,计划控制力。也就是能不能真正让你的目标和资源很好的结合,长期保证企业目标实现的可控。
 
最后,组织适应力和创新力。企业的差距长期来讲是人力资源的差距,你的企业能不能与时俱进?
 
▲价值型企业的4项核心能力
 
具备这四个能力的企业,我们就可以称之为价值型企业。
 
 
03 价值战略的3个核心要素
 
价值型战略最大的特征,就在于它能不能支撑你走得更远。
 
中国企业为什么走不远?根本问题仍然在企业战略问题上。
 
战略思维与管理理念有着根本的区别。战略思维不是解决企业当前问题的,而是解决企业目标所带来的选择问题。企业经营过程中处理各类问题而形成管理。
 
然而,我们常常用管理理念代替了战略思维,比较在意怎样把问题解决、把事情解决,却没有在意未来的变化在哪里。
 
这就是我一直坚持说,如果你要做一个价值型企业,第一个要讨论的就是能不能真正的做战略。真正的战略思维,就是选择不做什么,而不是选择做什么。
 
未来的竞争具有三个特点,第一,公司无法独家拥有所有的技术和资源。第二,网络技术导致企业必须是一个能够与网络结合的企业而非独立的个体。第三,信息时代的不确定性成为常态,价值链共享正是解决不确定性的最佳途径,经由价值链成员的优势互补来解决问题。
 
这些特点决定了价值链共享是价值战略的出发点。
 
如何让价值战略支撑你走得更远?价值型战略有三个重要的核心要素。
 
第一,可不可以真正做到价值驱动。
 
当我们谈价值驱动时,其实就是谈企业对价值的理解是什么,能不能真正理解我们所关注的价值之间的关系。
 
价值增长是企业内在的增长,真正的商业成功就是使顾客满意的同时,使企业盈利。顾客价值创新是价值增长的根本来源。价值增长驱动企业远行。
 
第二,能不能把边界打开,突破边界。
 
企业有两个边界,一个是组织边界(组织可能性边界,可以拥有多大的机构、采取什么样的组织方式等),一个是生产边界(可以生产什么、生产的能力大小、生产的异质性等)。组织边界就是你能够与多少人合作,生产边界就是你能不能整合供应链的价值,如果这两点你都能打开,你就有了非常强的能力,叫强强组合。
 
企业外部组织边界的高模糊性有助于企业迅速获取外部的资源,外部边界的高可渗透性是企业获得持续发展、不断创新、适应环境的标志。
 
第三,可不可以和顾客之间有个连接点,我称之为终端。
 
华为从设备供应商转向整体解决方案供应商,再到终端手机产品提供商,理解了顾客就是终端,进行了战略调整,使华为在这个竞争复杂多变的行业保持持续领先。
 
真实的终端是企业与顾客接触的那个界面,能够在这个界面上有所作为,企业就能够引领未来。如果你所有的东西不能被顾客触摸到的话,就没有任何的意义,我们说,终端具有决定性的作用。
 
04 价值实现的3个重点
 
价值战略的实现,最应该做的是什么?
 
我们需要集合公司内外的所有资源,同时还要调动公司所有员工的积极性,必须让管理层都明确必须做出改变和更新,这些改变集中在三个最重要的执行层面:
 
集中市场占有率
集中资源
集中管理效能
 
为什么一定要集中这三样东西?
 
1. 集中市场占有率——区域领先
 
首先来看,为什么要集中市场占有率?这里要搞清两个重要的概念。
 
第一,本土市场领先是全球化的前提。
 
很多企业问要不要做全球化?我说,你得先在本土领先,你连中国的市场都做不好,很难在全世界做好。你应该要在某一个区域市场做成功。
 
第二,正确理解「领先」。
 
规模领先并不是真正的领先。为什么这样说?因为规模与你的顾客无关。你不能说你一千亿的价值,顾客就会觉得你好。顾客只是关心你给他们的产品价值是什么,你给他们的服务是什么。
 
真正让你领先的是什么?是聚焦于顾客。
 
所谓“顾客不足”就是指卖方太多买方太少,这是今天企业面临的最大的挑战。企业必须集中能量专注于顾客。企业经营永恒的规则,就是创造和留住顾客,这其实也是德鲁克给企业的目的下的定义。
 
2. 集中资源——融合新的驱动要素
 
我们讲集中资源,要求大家要融合新的驱动要素。
 
第一,全球经济下聚焦创新。
 
因为整个市场的逻辑是变的,快速的技术变化、快速的技术普及、信息产业和通信业的戏剧性变化、知识重要性的增加,是全球经济下新的竞争性质。
 
在市场逻辑当中,整个管理的定义已经是全球战略,全球市场的定义,你的文化和习惯得调整,组织要有一些完全的动态调整,否则你就没有办法看到所有的变化。
 
全要素生产的核心是什么?核心是源于技术的进步,特别是互联网技术的改变。所以我们强调,聚焦创新是关键。
 
第二,融合资本,跟资本做组合。在10年、20年前,很多企业认为自己有资金,我赚钱就可以了。可是今天我们不能这样了,因为有一个力量来驱动,这个力量就是资本。
 
第三,品牌构建。品牌在今天其实是资源要素,顾客是品牌内核的来源。品牌契合了人们的心,没有品牌的力量支持,你是没有办法跟顾客做连接的。对于品牌而言,七种核心价值最为重要,分别是简洁、耐心、关联性、可接触性、人性化、无处不在、创新。
 
第四,公众沟通。互联网时代,我请大家要懂得和特别认真对待一件事:事实是可以被制造出来的,你所有的形象是被评价出来的。这两件事情决定了对于公众沟通要有明确的认识。
 
如果你没有能力做公众沟通,在集中资源当中就缺少了一个最重要的资源。
 
以上,是执行当中的第二件事情,集中资源。
 
3. 集中管理效能——重塑管理
 
第三件事情,就是重塑管理。为什么要重塑管理?原因在于全球市场上,管理被重新定义,公司、团队、人力资源都被重新定义,战略逻辑、文化惯性、组织及制度的定义都变了。
 
第一,管理内涵是要改变的。管理内涵从计划、组织、领导、控制,变为你要做变革管理和知识管理。
 
唯一能确定的是,未来是不确定的,因此变革管理成为企业管理中最重要的方面。
 
为了使竞争优势能够持久,管理者还必须管理知识资源。将知识本身视作战略性变量而非生产性变量。知识管理的作用在此凸显:它构成了一种综合协调各方力量、捕捉重大机遇的新型战略性方法,整个组织依靠这一方法得以创造知识一体化的格局。
 
第二,重建领导力。
 
授权的能力——如何让各级员工得以成长,创造绩效。
激励的能力——如何让员工与公司方向保持一致。
培训的能力——培养下属是管理者的职责。
 
第三,组织变革。这里要解决的一个问题,就是能不能广泛的建立合作关系,陌生人间的信任关系能不能建立,这是非常重要的因素。高效经济组织架构是增长的关键。
 
05 企业价值如何持续?
 
当我们能够集中资源、集中管理、集中市场份额,最终还要有一个文化的支撑,否则就没有办法生成整个概念。
 
关于企业持续发展问题的一致性的回答就是企业基石,也就是企业的文化。有人甚至说:文化就是解决问题的方式。在文化支撑里,提醒大家注意两件事情。
 
第一,我们是不是真的理解全球化?拥有全球化思维?
 
全球化应该是更宽广的视野,更变化的视角,更广阔的未来。真正的全球化应该是“全球化思考,本地化行动”。我们如果真的理解全球化,最终要改变的是你的思维方式。
 
你是不是真的具有全球思维?比如:
 
系统性(必然遵从“整体大于部分之和”的规律)
创造性(将一种“物质”转换成一种“资源”,将现有的资源结合在一种新型的、更具生产力的结构里)
打破边界(企业需要具有打破边界的能力,才能够适应变化的环境)
价值追求(企业战略就是要向顾客提供所需的价值,而非提供产品)
 
这是你最重要的思维方式,而不是规模、逻辑、成本。
 
第二,理念与习惯。
 
从文化习惯上我们要怎么改变呢?我们要有融合的价值取向。你不要跟我讲你的对手是谁,一定要告诉我你跟谁合作,我就会很放心。另外还有勤奋的习惯,求和的心态。完整意义上的“和为贵”,至少有两个方面的重要内容,即“自然和顺”与“从容不迫”。
 
我们今天其实是在一个非常兴奋的时代,之所以说是兴奋的时代,因为这三句话。
 
第一句话,我们今天是一个寻找由个性化、自由和责任感组成的新混合体。
 
第二句话,我们都认为新的技术让人紧张,其实你不用紧张,成功的现代化并不意味着把所有的习惯都抛弃掉,而是要学习将更高的速度、信息传递以及生产力转移到新的机构、价值、生活方式和思维方式中去。
 
第三句话,在技术的推动下,一切都会变得可能。
 
最后,将查尔斯·汉迪的一句话送给所有获奖企业和在座各位。
 
假如因为我们拥有了辉煌的过去,而错失了未来,那才是真正令人可悲的事情。
 
——查尔斯·汉迪
 
预祝大家在下一个机会当中赢得胜利,成为价值型企业,谢谢各位!
 

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