企业领导力发展规划十步法

2017-01-29 13:52 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

A公司是一家老牌的资源垄断型国企，公司的各层领导者已习惯了温和的人际关系，并且因为缺乏市场锻炼的机会而表现出创新意识的薄弱和市场意识的淡薄。随着公司投资收购的不断推进，已越来越感受到缺少能独当一面的市场领导者来统领各个分子公司的业务发展。

对多数企业来说，组织的快速扩张对中高层管理人才的需求剧增，需要组织源源不断地培养能够驾驭未来的各个层级的领导者。但是既有的行业环境缺乏竞争机制，各个层面的管理者都出现了管理断层，一部分管理人员更像是高级技工，却担当着核心管理任务。组织没有形成管理人员培养机制，“业务+管理”的综合型人才紧缺，导致人员还没有准备好就被提拔到更高管理岗位，对业务造成潜在风险。

于此同时，对管理者的培养虽然已形成一叠文件和制度，就是落实不下去，因为这些制度与其说是在指导管理人员的培养，不如说是用行政制度限制了领导力的发展。已有的培训更多是花大价钱让各层管理者参加MBA等课程进修却收效甚微。基层管理者职业化素养不够，难当重任；中层管理人员视野和思维局限在部门内部，难以承接战略和满足高层团队的要求；高层管理者疲于应付日常管理工作，缺少对领导力发展的时间投入。

如果将上述描述和你自己所在的企业做一个对照，有多少相似呢？对领导者的培养越来越受到企业的重视，因为领导者已成为带领企业取得业绩突破的关键人群。只是我们在管理人员的领导力培养上做的远远不够，有了规划，缺少执行的意愿；有了意愿，又缺少系统解决领导人才发展的方案；有了方案，又缺少高效执行的资源保障，各种各样的困难让我们面对领导者发展望而却步，不知从何着手。

作为对上述问题的回应，笔者结合运作领导力发展项目经验，提出“十步法”（如图1：企业领导力发展规划十步法系统规划企业管理者的领导力发展，以帮助企业弥补管理人才缺口，缩短管理者培养周期，发挥人才培养驱动企业绩效提升与战略目标达成的优势。

如图1：企业领导力发展规划十步法

第一步,企业价值主张识别与战略目标分解

当空降兵很难融入公司的整体的文化氛围，企业认识到能带领企业成长并陪同企业发展的还是一批“老人”，可能这批人从管理理念到专业背景没有空降兵那么光鲜，但却更加实用。究其原因，就是企业的领导者首先是公司价值主张的深刻感知者，并用自身的领导行为贯彻着企业的价值主张。

企业可以从四个层次识别出企业的价值主张，如图2所示。

第一个层次是基本需求，包括公司业务现状、薪酬福利水平以及管理者的工作内容。业务现状展现的是企业的重点业务领域、基础业务领域、核心业务领域以及潜在的发展性业务领域；薪酬福利水平是管理者发挥领导力的直接驱动因素，明确而合理的薪酬福利能最大化激励领导力行为；管理者的工作内容是对管理职责的明确划分，只有建立了明晰的管理职责和不定期地清理管理死角和无人负责的责任真空带，才能让管理更显效能。

图2：四层次价值主张

第二个层次是精神需求，包括公司愿景和价值观、管理风格及工作氛围、受到尊重和重视的程度。不同的公司愿景与价值观，会要求不同的管理风格，而为管理者建立适合其施展领导才能的工作氛围会进一步从精神层面引导其成长。

第三个层次是发展前景，包括公司发展前景和个人发展前景。提前一步就会胜人一筹。通过制定个人发展规划，梳理职业发展通道，规划企业领导力培养路径，企业的发展前景和个人的发展前景就会无缝对接，尤其是培养关键人群的领导力会为企业发展产生更多的原动力。

第四个层次是社会形象，包括公司形象与口碑以及上级形象。领导力的主导者是管理者，而每一个管理者又同时是更高层级管理者的追随者，即使是企业的CEO，也要向股东和董事会负责。领导力受到上级这一因素的影响，因此识别领导力，同时要识别领导者的上级的管理风格和行为习惯。

完成价值主张界定后，可以对不同管理层级做战略目标分解，战略目标分解的基本理论来源有两个，一个是“平衡计分卡”理论，一个是“领导梯队”理论。作为领导力发展的战略目标分解就是在领导梯队理论和平衡计分卡理论之间搭建桥梁。

图3：平衡计分卡实例

图4：领导梯队理论图谱

平衡计分卡为企业管理人员设置了通向企业战略目标的路径，在不同管理层级上，企业需要为战略目标制定行动策略，并逐层分解。图3中的平衡计分卡实例展示的就是某制造企业为了降低运营成本这一运营目标而在不同管理层级施行的行动方案。图4展示的是领导梯队理论图谱。这个理论向我们展示了不同层级管理者在本岗发展与向上晋升的过程中，会面临不同的转型期，而每一次转型其管理范围将逐渐扩大，对管理者的领导力水平要求也是逐渐增大。

搭建领导梯队理论和平衡计分卡理论之间的桥梁，一个方面从公司运营出发，通过战略目标分解去考量业务发展对具体管理层级的能力要求、任务要求和绩效指标，另一个方面从管理着自身的深层次发展需求、行为动机以及价值取向角度去重塑领导者进阶过程。通过比较研究就可以让管理者在领导梯队中完成具体的任务，也能通过任务的完成重构领导能力，个人的发展诉求和公司的发展诉求得到了完美的结合。

其实管理者一直在做着平衡的工作，协调资源以平衡人力与资金的分配、建立规则以平衡个体差异、权衡资源投入以平衡长、短期利益等等。通过合理规划不同层级管理者的领导力发展要求，并对应不同层级的战略目标，我们就能建立符合企业发展实际的战略目标分解方案，方案的最大好处就是将企业的发展目标分解到不同管理层级，同时体现出不同层级管理者在领导力发展上的重点，实现了个体领导力发展诉求与组织战略目标的无缝对接。

第二步，构建任务模型

第二步是构筑为实现分解了的战略目标所需要完成的关键任务，形成任务模型。那么如何构建任务模型呢？主要是通过三个方面的输入：分解的战略目标、具体的管理情境和判断关键任务是否具有挑战性。

任务模型必须包含完成任务的具体情境，在某种情境下，行动A可能是最优的领导行为组合；但是在另外一种情境下，行动B可能才是最优的。如果要求所有的领导者都去适应一个标准模式，就会压抑创造性差异并且造成低效率，因此构建任务模型首先要识别完成任务的具体情境。

图5：关键任务构建实例

图5展示的是一个关键任务构建的实例。B企业是一个产品多角化企业，拥有地产、投融资、民生服务等一系列业务线条，我们构建了“管理整个组织”领导层级的关键任务。四项关键任务遵循平衡计分卡原理，分别从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度提炼。

第三步，选取具有挑战性的关键任务

为什么要判断关键任务是否具有挑战性呢？因为不具有挑战性的常规任务更多是结构化程度高的任务，对领导者来说，发展性不大。那么如何识别挑战性任务呢？笔者认为有三项指标：超越现有领导力水平；体现行为导向；符合具体管理情境。

超越现有领导力水平。如果一项任务是管理者驾轻就熟的，那么即使这些任务具有很高的难度，也不能体现出挑战性。领导力发展的要求就是要将管理者带出舒适区，让创新型管理任务进入管理者的工作中，这样才能体现关键任务在拓展管理者领导力上的价值。

体现管理行为导向。任务的结构化程度一定程度上影响了领导工作的有效性和领导行为导向，对高度结构化的工作更适宜于采取任务导向的管理方式，而对任务存在较大变数和挑战的工作，更适合采取员工导向的管理方式。所以设置的挑战性任务必须要划定任务的结构化程度，进而考察领导者面对结构化程度不同的任务时所表现出的任务导向和关系导向程度。

符合具体管理情境。当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则可能会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。但是，当任务本身十分明确或员工有能力和经验完成工作而无需干预时，如果领导者还要花费时间指导具体的工作，则下属会把这种指示性行为视为累赘甚至是冒犯。因此，特定的管理情境下要采取不同的领导方式，主要从现有员工的工作独立性、工作任务的结构化程度以及公司阶段性战略推进重点来确定界定管理情境。

第四步，确定完成关键任务的时间分配

领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。领导的根本任务是发现、发展、发挥和丰富组织及组织成员中业已存在的潜力。由此出发，确定对关键任务的时间分配的三项原则：在具体情境下分配领导时间，识别不同关键任务中所需的领导风格，在时间分配上兼顾员工导向和任务导向。

在具体情境下分配领导时间。领导者都是在具体情境下完成领导工作，并取得领导力的发展，不能脱离具体的领导情境来规定每项具有挑战性的关键任务的时间分配，实际上管理者并非任何时候都是领导者，一些时候他是跟随者，另一些时候他是其中的成员，因此需要在管理实践中识别关键任务中蕴含的领导工作，进而确定时间分配。

识别不同关键任务中所需的领导风格。领导者需要对不同发展程度的员工做出不同的反应，领导是一个权变的管理过程。员工发展程度不同，需要的领导风格也不一样。按照关系导向和任务导向两个坐标形成象限，就分为指示、教练、参与和授权四种领导风格。每种领导风格所需要的领导介入方式和介入的程度都是不同的，所以要在关键任务中识别哪种领导风格能更加有效地发挥作用，进而优化时间分配。

在时间分配上兼顾员工导向和任务导向。同时，还需明确员工导向和任务导向并非非此即彼的关系。员工导向和任务导向在一定程度上表现为相互依赖，所以不能将他们视为不能在一个管理者身上并存的相互排斥的两个极端。成功的领导者能够融合员工导向和任务导向的行为要求，并较多地体现出员工导向。

第五步，确定完成关键任务的各项管理技能要求和权重

可将管理者的管理技能大致分为三个要素：技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是领导者对专业领域的知识、能力和经验；人际技能表现为团队合作和人际影响能力；概念技能是对企业价值主张与战略的理解与实践技能。

概念技能处理的是观点、思想和战略计划等；而人际技能关心的是人，是团队或组织的合作与配合；技术技能涉及的则是事，是完成工作必须具备的专业技能和经验技巧。通常来说，随着管理层级的提升，其在三项技能上的要求和权重也不相同（如图6：管理技能三要素权重示意图），概念技能会更多地主导高层级管理者的工作重心，而技术技能在基层管理者身上发挥着更大的作用。

图6：管理技能三要素权重示意图

本步骤的目的就是要确定完成具体关键任务的管理技能要求，并通过研讨、访谈等方式获取其时间权重的分配。通过对关键任务的分析，进一步明确各项技能要素在执行关键任务中的时间权重。图7展示的是针对某企业中基层管理者梳理得出的各项技能权重要求，在不同的成长阶段，管理者在执行关键任务时候所要具备和培养的领导技能各有侧重的。

图7：管理技能权重设定实例

第六步，构建领导力素质模型

领导力素质模型构建有一套系统的方法，在这里不予细述，只是需要提一下素质对应的行为描述，因为领导力素质模型的一项重要价值在于其归纳出每一项素质对应着行为描述。对于领导力发展来说，这些行为描述的提取可采用三种方式，第一种方式是通过BEI访谈的形式提炼得出；第二种方式是通过情境案例研讨的形式提炼得出；第三种是基于关键任务推导出具体的行为要求，然后归并到相应的领导力素质项中，笔者在项目中曾融合了三种方式，得出的行为项更加贴合企业的实际，也因为关键任务具有挑战性而使得行为描述更多表现出是对一个管理者的发展要求。

第七步，将任务模型和能力模型解码为具体的测评方案

为什么可以根据任务模型和能力模型来设计测评方案呢，因为任务模型更多地是在具体管理情境下得出的任务，能力模型更多的是对领导力素质的高度概括，通过为任务模型和能力模型编制多样化测评方法，就可以保证领导力测评能更好地测试出管理者在管理行为和在管理素质上的表现，也能够更好地预测管理者的潜质。

通常，进行从模型到测评方法的解码设计有三个步骤。首先，建立能力模型\任务模型与测评工具的对应矩阵；其次，确定每项测评方法可以测评到具体的能力所占比重；之后，设计详细的测评方案内容，如图8：能力模型与测评工具的对应矩阵：

图8：能力模型与测评工具的对应矩阵

第八步，评测现有领导者在能力模型和任务模型上的表现

领导者成长路径规划的先决条件是对领导者的测评。通过测评来把握其在面对关键任务上的领导风格要求和现状，把握其在面对关键任务上的时间分配现状，把握其在管理技能上的权重现状。

有时，合适的领导行为就是在幕后给群体持续施加压力；为了让其他人发言而保持沉默；在混乱时期保持冷静；有目的地犹豫以及推迟决策。在另外一些时候，领导则必须是更加果断的、起指导作用的和支配性的。测评的主要工作就是去发掘领导者是否做了这样的工作：发现不同的情境下的有挑战性的关键任务，有效分配时间，并基于理性地运用管理技能去适应它们。

除了评测领导者的能力水平，测评工作的另一项通常容易被忽视但却非常重要的内容，就是不仅基于个人反馈得出个体的领导力现状，更要发掘通向任务完成的驱动因素，对这些驱动因素的测评将是完成测评升级，以实现测评从个体能力向组织任务结构过渡的关键。具体的任务达成的驱动因素包括一系列的组织行为。采用结构化量表、行为观察和情境追踪等形式可以从一定程度上测评出驱动组织绩效的组织行为。

第九步，规划领导力发展周期

无论是领导者个体还是整个企业，领导力培养都是一项需要持续推进的工作，就领导者个人的发展周期来说，可分为三个阶段：新任期、成长期、继任期。整个领导力发展周期中的不同阶段需要应知应会应掌握不同的内容。通常来说，新任期是熟悉新的工作结构、建立新的人际关系和改变自身工作方式的过程，这是一次需要历经修炼的自我蜕变过程；成长期主要是一种重复过程，通过不断重复地锤炼自身的领导水平，来萃取胜任岗位的领导能力；继任期是在本职工作已臻于纯熟的基础上，挑战自我已为自己的领导分忧解难，并充分做好继任准备。第九步的主要工作就是按照领导者发展周期，将任务模型和技能模型分配到不同发展阶段，并确定任务模型在不同发展阶段的时间分配，同时确定能力模型在不同发展阶段所要具备的等级差异。

就整个企业来看，也需要规划一个组织的领导力培养周期，通过建立周期性的领导力培养规划与公司阶段性战略的联系，使领导力人才培养为战略发展源源不断输送人才保障和智力保障。组织领导力培养周期设计可作为企业人力资源规划的一个环节来开展。

第十步，形成领导力培养路径图

必须明确的是，领导者的很多素质是难以培养的，甚至一些基于核心价值判断的领导特质是无法通过培养的方式去改变的，因为特质提供了势能，行为、技能和行动则成功地释放和表达了那些特质，有些类似于动能。可以学习和改变行为和技能，而许多特质则是相对稳定的。

我们可以确定的是，领导力培养更多是搭建一个平台，让个体领导者在群体的群策群力中去发现自我、印证自我和反思自我，发现自我就是找到自己的管理风格与素质倾向，并在一系列学习发展活动中印证自己的管理思维和行为模式，而反思自我则通过在组织平台上不断的分享交流以及来自项目实践的不断锤炼，是一个不断自我扬弃的过程。

按照7/2/1原则，人才培养其中70%来自于在岗管理实践、20%来自于分享交流、10%来自于集中学习，图9是给某公司设计的学习发展活动：