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企业过冬时的三大商业模式解析

2015-08-23 09:37  来源:http://www.ceo315.org/  阅读:

企业过冬时的三大商业模式
  先和大家分享一下我对于过冬问题的理解。归根到底,企业过冬无非是三大模式,一是冬眠,二是取暖,三是觅食。
  冬眠很简单,就是埋头大睡,用最低的能耗过冬,希望一觉醒来,大地回春,就又可以折腾了。一些房地产企业,包括房地产中介,在采用这个方式过冬:当冬天来临,又没有做好准备、难以为继的情况下,纷纷把一些地皮、项目、楼盘转手卖掉。实力强些的,很多也先把项目停下来,人员大部分辞退,静观以待变。总而言之,就是采用极度收缩的方式保存基干,以求渡过严冬,存活下来。这个模式的好处是和“范跑跑”一样,最大限度地置身事外 -- 跳出五行外,坐看雪起时。但缺点是春天来临时不一定醒得过来,所谓“大梦谁先觉,平生我自知”,大概只是诸葛亮的自夸,长眠后醒来的时间,一般是不易控制的。就算能醒来,也很难象“猪坚强”似的,马上又活蹦乱跳。
  第二种模式是取暖,有几种主要途径,一种是卖掉一些非核心的业务,以取得过冬的柴火(即资金)。华为在2001年上一个冬天时,将旗下从事电源业务的安圣电气(原华为电气)以7.5亿美元卖给艾默生电气,此举帮助华为安然过冬。2007年,华为再一次以8.82亿美元的价格,将自己的合资企业“华为3Com”的49%股份卖给3Com,提前准备好了冬天的棉袄。第二个途径是上市,以求得与资本市场的直接对接。但是,冬天的股市往往自身难保,很多已上市的企业风雨飘摇,更不要说尚在门外的。恒大的上市失败,不是偶然的;基本面好些的,当然也可以象河南建业那样,能上就先上,哪怕价格令人心灰意懒。
  上市如不成,还有一条取暖途径,即冯仑所谓的“傍大款”-- 就是在冬天找到一个强大资本的支持,这包括银行、风险投资、私募基金、以及合作伙伴。使用这个模式的企业也不少,对万通来说,这是它“学先进,傍大款,走正道”模式的关键一步,当年毅然投靠国企天津泰达,实施“新公私合营”,这就从根本上杜绝了“路有冻死骨”的可能。
  当然,问题是在目前的情况下,想傍大款也是不容易的。风投也好,银行也好,经常在你不缺钱的时候找上门来给你钱,但是在你最缺钱的时候,往往他们自己也会有一些问题。安得广厦千万间,大庇天下寒士俱欢颜?融资也好,联盟也好,或者其他取暖的方式,在一荣俱荣、一损俱损的环境里,普遍难度大增。
  第三个模式,是出去觅食:当别人都冬眠,或靠在火炉旁取暖,你反其道而行之,出去“在雪地上撒点野”。复星集团战略,就基于这种反周期投资的思路:当年黄金价格很低,没有人买黄金企业时,复星大胆入股招远黄金,很快金价急升,带来极佳的投资回报。另外,复星介入钢铁行业时也是行业低谷,很快就建立起自己的钢铁帝国,在上一轮牛市里收获甚丰。
  同样,在当前的房地产业,有人利用冬天进入和扩张,把别人做不下去的项目做下来。有人曾这样形容潘石屹采用的战略:因为自己手上没什么地,于是先帮着把房地产唱衰,等地价大跌、别人做不下去的时候,他正好抄底,接手别人的地或盘。我相信老潘没那么“阴险”,但这样的比喻,也不失为在冬天用雪上加霜的方式冻死对手,然后觅食壮大自己的“高招”。不过,错误有时也来自于抄底的心态,因为大家知道,真正抄到底的概率是非常小的。所以,抄底必须有战略性的理由,而不是仅仅看中一个低价。有所为有所不为,是冬天要切记的信条。
商业模式的韧性
  我今天想讲的第二点,是商业模式在冬天环境下的韧性问题,也就是模式应该坚持还是扬弃,这里有几种方式可供比较。
  有人认为在这种情况下就是靠坚持,咬定青山不放松。孙为民先生也说到,苏宁的模式做了十几年,今天终于得了模式大奖,归功于坚持。
  的确,十年磨一剑,如果自己的模式做不到相当深度,是不应该奢谈扬弃的,因为任何模式都只有练到炉火纯青时才有强大的生命力。好比是选兵器,用剑还是用锤,也许本无优劣之分,贵在找到合适自己的那种,然后持之以恒,练到出神入化。所以,在很多传统行业,也许不应该因为气候变化而动摇对自己模式的信心,沧海横流,本色不改,剩者终将为王。
  另一个观点认为,商业模式在冬天的环境下固然不应该发生本质性的变化,但是一些调整还是需要的,也就是在坚持模式的同时做些微调。比如,把模式做到最简化,成本最低,然后用这种方式过冬。唐骏先生认为好的商业模式的第一特征是简单,唯有简单的才是管用的。这让我想起席慕容的诗:涉江而过,芙蓉千朵,诗也简单,心也简单。
  不过我不一定赞同唐骏这样“简单”的说法。首先,这个世界上从风筝到热气球到航天飞机,需求不同,模式繁简共存,只为各司其职。西方有一句名言:对任何复杂的问题都有一个简洁的解决方案,只不过是个错误的方案。除非回归原始社会,否则复杂的问题,如这次的金融危机,恐怕还得用复杂的方式来解决。
  第二,所谓的简单,有时只是一个感觉,或是表述方式的问题。再复杂的模式,明白人都可能用几句话讲个大概。比如极复杂的金融衍生品,也可以用简单的语句勾勒一番,而很“简单”的沃尔玛零售模式,如果探究细节,用“战略行动系统”的方法来讲,保证云山雾罩,复杂之极。所以,魔鬼在细节里,任何简单的模式里都有魔鬼,都需要一一推敲清楚,也就不简单了。虽然我认为简单不一定好,但在冬天的环境里,把模式作些微调,以进一步降低成本,共度难关,还是值得考虑的。
  第三种观点,认为环境的巨大变化,呼唤商业模式的根本性变革。周其仁也认为,最困难的时候可能是大转变的时机。
  大批农民工回到他们的故乡,势必带来农村土地流转改革的契机;而从朱总理时代就已经明确的政策,房地产是拉动内需、消化居民巨额存款的不二选择。此时,却遭遇着困境,源于消费者信心不足。
  随着全球金融危机的恶化,我们亟需拉动内需来防止实体经济与虚拟经济“玉石俱焚”。所以,最近以各地方政府牵头、并得到中央政府默许的拯救房市行动,从农村土改和国家经济增长点两方面结合来看,是一定有其宏观经济必然性的。
  历史不止一次证明,改革往往在最意料不到的时候推出。正如吴晓波指出的,价格闯关也好,股改也好,都是在很困难的时候,一般认为不可能的时候。否极泰来,冬天对于某些企业来说,也许正是模式改变的天赐良机。按照中医的说法,进补应该在冬天,而不是夏天。
  阿里巴巴的马云,是 “过冬论”的积极鼓吹者,他的用意,据说是以冬天来刺激员工,使大家能够居安思危,振作精神,不至于陷入固步自封。同时,长久以来想要进行的人员和机构的大调整,甚至模式的变革,都在冬天的环境下成为了可能。当年华为的任正非,之所以要写“华为的冬天”,用意应该是一样的。
模式创新的方法
  面对环境的变化,企业一般可以分为两大类,一类是被动地应对变化,进行模式的改变;另一类是主动求变,在大趋势刚露端倪的时候,就去趟一条新路。
  被动型的企业更多一些,而且因其被动,往往扎堆,有时反而使处境恶化。当一条船在惊涛骇浪里颠簸的时候,船长最害怕的就是乘客的过度被动反应:当船向左边倾斜的时候一窝蜂地跑到右边,这时因重量转移船会往右边倾斜,乘客们又一窝蜂地跑到左边!几次下来,船体摇晃加剧,沉没的命运在劫难逃!
  我们的模式创新,看来有陷入这种“惊涛效应”的危险。
  出口型的企业,现在因为国外需求萎缩,被动地转变成靠内需拉动,所以纷纷由出口转为内销;劳动力密集型企业,以中国大量廉价劳动力为基础,因为劳动力成本增加很快,所以也被动地从沿海往内陆走,或者往越南等东南亚国家去;资本密集型企业,包括房地产,更多地依托民间资本来度过严冬,这是融资模式的被动转变;而资源密集型企业,如钢铁业和地板业,则纷纷选择往上游走,去收购矿山和林场 … 如此种种,被动地应付环境变化,固然也会起到一定效果,但是因为没什么差异化而“一窝蜂”,结果可能是“全员坠海”。如此这般,还不如主动求变,有创意地变。
  主动求变怎么变?无非是结合自己的情况,回答好三个问题。第一是你的客户是谁?第二你为他们提供什么价值?第三你如何提供这个价值?以得奖的苏宁为例,它的客户是广大对价格非常敏感的家电消费者,之所以对价格敏感,一是我们的人均收入还不高,二是家电的同质化程度高,比较价格非常容易。所以,能提供的价值,主要致力于最低的价格,而低价则主要是靠把厂商的价格压下来。
  那么如何来压价提供这个价值?苏宁和国美的方法是连锁经营,通过快速跑马圈地完成对零售渠道的高度控制,这样在与厂商的博弈中占得上风,逼迫厂商把价格降到最低。更妙的是,连锁经营的本钱也并非完全自己掏出来,而是以进店费装修费等各种费用与厂商分摊。这样,借用被人的鸡(厂商资金),下自己的蛋(连锁店铺),再用蛋去要挟鸡割肉(降价、返点、延长帐期),对苏宁这真是一个绝妙的良性循环!
  当然,对厂商就不大妙,这是我国家电厂商长期在亏损边缘徘徊的一个重要原因。可见,模式改变命运,毫不夸张。
  作为三位一体的战略,企业如果把这三个问题回答好,好的模式也就呼之欲出了。
  再以前两年得奖的超级女声为例,她的客户是广大的电视观众,尤其是15-25岁的女孩子,因为这部分人群最能接受娱乐节目,而且消费欲望相对强烈。提供的价值很简单,就是把国外成熟而且成功的选秀模式拿到中国来,并进行重大的本土化变革。比如海选、麻辣评委、PK环节、手机投票,其中又以手机投票最有中国特色,因为中国人可能是全世界最爱发短信的民族!
  所有这些本土化,都为了一个目地,就是最大限度地增加观众的参与度,把结果戏剧化,由观众来决定。至于第三个问题如何提供价值,《商界》当年在评奖时,归纳超女的方法为“打造共赢的产业价值链”,也就是整合了包括天娱传媒(运作、品牌)、湖南卫视(节目制作)、蒙牛(节目外独立广告投放)、掌上灵通(通信增值)、百度(网络PK)、音像出版等各路豪杰,终于使超女节目,甚至能够压倒央视的收视率。
  但对于任何成功模式,成功必然带来海量的模仿,进而海阔天空的蓝海又变成血流成河的红海。超女也不例外,一时间神州四处是选秀,铺天盖地,令人应接不暇,很快产生“审美疲劳”。同时社会舆论也开始变化,批评选秀的风行会误导小孩子树立“一夜成名”的思想,广电部也随即以各种形式加以限制。感受到选秀模式的阵阵寒意,超女的运营商天娱传媒积极求变,在其他人还在选秀模式里恋战的时候,主动放弃超女节目。同时利用手上众多的签约超女,转型为一家大型节会活动运营商。这样的模式创新,开辟出新的蓝海,很快便超过“同一首歌”而成为行业的领跑者。
  总而言之,冬天固然对所有人都很严厉,但是如果我们能够积极应对,不管是模式的坚持也好,模式的创新也好,冬天可能成为一个提升自我的机会。
  愿坚守者坚如磐石,创新者欣欣向荣!


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