如何提升财务管理能力，为企业创造价值

2018-06-12 10:36 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

大家好，欢迎收看财务职场。在经营管理的实践中获得经验与启发，融入、消化财务所学，创造方法，然后再将方法和措施应用于实践中，这样的财务管理才能为企业带来真正的价值！本文来自来自财智书会作者韩菡。

《搞通财务出利润》

——总经理财务管理课

作者：史永翔著

书籍解读作者介绍

韩菡

韩菡，财智东方工作室合伙人。热爱财务培训的培训师，从事财务领域工作近20年的会计师。欢迎与广大财务人士多交流，相互促进！

《搞通财务出利润》读后感

来自财务职场

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当我想备《非财管的财务管理》这门课程时，我问武老师，可以参考哪些书，武老师推荐了史永翔老师写的。《搞通财务出利润》就是其中的一本。

在听《财务如何为企业创造价值》这门必修课的课堂上，武老师在讲知识体系的储备时，又讲了他花钱听史老师的课，花时间看史老师的书，并将史老师的思想放在他知识储备的一个抽屉里。在财智书会上，武老师又分享了史永翔老师的《搞通财务出利润》这本书。

1、看完《搞通财务出利润》这本书，我的感受有二：

一是它给了我一个指引。我从事财务10多年，有时想想这把磨了10年的剑，有何威力？感觉似乎什么都发挥不了，因为钱不是我们财务部花的，是各经办部门花的，也不是我们财务部赚的，是销售部和经营部门赚的。财务它终究能干啥，我一直在思考。

听了武老师的《财务如何为企业创造价值》这门课后，我的思维打开了，视野变了，由财务部的视野上升到了公司层面和资本市场的层面。视野拓宽，先前的困惑就释义了。

《财务如何为企业创造价值》这门课的9套剑法，在这本《搞通财务出利润》中都有相对应的说法。是课堂上的一个很好补充。比如，《如何为企业创造价值》中的“业绩如何达成”，就能与这本书中第七章的《用数字化预算全面控制公司管理》相呼应。

二是它帮我做了一个很好的总结。史永翔老师是财务出身，有丰厚的财务功底，又历任总经理，他把财务知识很好地运用到了企业的经营管理。

我们说财务是财务，业务是业务，只有两者都清楚，才能将它俩打通，才能真正让财务发挥它的价值，真正做到财务管控现场化。史老师是不是一个先行者呢？我想是。他帮我们总结出来了，我想我是可以把他的思想，消化后，再传递出去的。

2、下面，我具体说说对这本书我的理解和收获。

整本书，我认为，都是围绕一个中心展开，这个中心是：一个经营循环，从现金——资产——增值现金。即：当我们的钱投进运营后，变成了资产，变成资产后，又回到原点，变成了现金，可此时的现金它产生了增值。也就是说，这个经营循环，要平衡赢利和现金流动性两方面。

在这个中心思想的指导下，我有如下三个收获。

加深了对经营的认识

我们办企业的目的不仅仅是为了追求盈利，追求盈利，已不再是终极目标，终极目标是，在盈利的基础上，再进一层，将盈利兑现。

这个认识，当我们碰到如下问题时，可以帮助我们找到思路。

第一处：现金流短缺

证明我们没有强烈意识到现金为王，没有强烈意识到：一个循环的终结，才要另一个循环的真正支撑。循环拖得越长，就越有危险。80%的企业都是死在资金链断裂，就是来不及等到一个循环的终结了。

【案例】如被观众广为熟知的节目主持人杨澜，她创办的阳光卫视。即使它创办的理念很好，补充电视内容，改变节目的千篇一律，让节目丰富多彩，提高节目质量，这非常具有市场需求，也有高额利润。

可问题在于：她用现金从国外购买栏目，翻译成中文，在国内市场卖时，得回的不是现金，而是电视台置换给她的广告时段。即使她多次融资，也改变不了阳光卫视被迫出售的命运。它的经营，就没有靠一个循环的终结，来支撑另一个循环。

第二处：把每一个循环都尽可能缩短

这个循环时间有多长，有一个指标可以帮助我们核算出来。就是营业周期。营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数。

怎么让它短呢？（虽然它循环的时间长短很大程度在于行业特点，如一个生产大型设备企业，500万一年转一次，一家超市，5万元一年转6次。）

一是经营链不要太长。虽然经营链越长，赢利点越多，可是循环越长，完成循环的时间和资金就越多，遇到的影响就越大，最终现金增值难以尽人意。

【案例】这块做得出色的有戴尔，戴尔的竞争核心力是：以速度取胜。只做组装和营销，不生产零件，零件由供应商提供。组装一台电脑不超5小时。并且他们采取先付款，再拿货的销售方式。

戴尔的速度为什么这么快？得益于它的立体型现代化仓库。里面都是电子化控制。只要底座的一张卡片一做好，整个电子仓库的检索就完成了，这张卡片记录着这台电脑所需求的零部件，而零部件的选择，是在仓库中通过电子化来控制。

二是加强应收账款、存货管理。欠款销售，是用应收换销售额增长，是将客户经营风险转移到自己身上来。我们需要判断：这个风险我们是否值得承担。是否可以控制在一定范围内。

【案例】如长虹集团与美国APEX公司合作，终使这个享誉海内外的“中国彩电大王”、“沪深股市老牌绩优股”的长虹，在2004年亏损达36.8亿。其中应收账款坏账准备金达25.07亿元，存货跌价准备达10亿元。

其中APEX欠款38.3亿。占应收的90%以上。这就使不仅附加价值损失了，连投入的资本都被损失了。这里有一个指标可供参考，经营活动的现金流入/销售收入，这个比值越大越好。

至于存货，我们要有“存货是罪恶”这种思想，只要能满足正常经营，就要越少越好。因为存货不仅占用大量资金，还会带来库存若跌价的巨大损失。

【案例】这块做得出色的有沃尔玛。他们日常管理重点不是利润，而是现金流。

沃尔玛是怎么做到的？它得益于一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证信息传递的及时有效。它不是等供应商的产品目录或商谈合同，而是直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划。它不是简单地充当二传手将消费者的意见传达到厂商那，而是在参与生产计划时迅速直接地反映出来。

第三处：起点的现金投了多少？

本书引进一个新概念：运营资产，运营资产，就是企业真正自己花的钱。

运营资产=总资产-运营负债

运营负债=流动负债-短期借款+一年内到期的长期借款

第四处：民营企业

民营企业老板，很多迷惑在：企业亏损时却有钱，企业赢利时却没有钱！我们从理论上理解，是一个循环完成再接着下一个循环，这样，如果这个循环完成，它是赚钱了，那么钱就会更多。如果它是亏损的，钱就会比投入时少。

可现实是：一个循环起头了，经营了一段时间，还没等完成，第二个循环就开始了，当第二个循环处于亏损状态时，（注意，产生亏损状态还是盈利状态，财务报表的呈现，不是以收付实现制来核算，而是以权责发生制核算，）第一循环该回的钱，回来了。产生了现金流入。即此刻的现象是两个循环的交叉集中体现。如果第二个循环是亏损的，到第三个循环时，它的现金流入会减少。

第五处：经营活动的现金流

现实既然是两三个循环同时进行，存在交叉，那么我们怎么判断回到原点时，现金增值了？

可以用经营活动的现金流入流出比来计算。如果大于1，就是增值了。注意这块是要剔出筹资活动的现金流和投资活动的现金流的。因为在发展中的企业，投资活动的净现金会出现负数。如果不剔除，势必会影响整个企业的现金流，就影响了我们的判断。

对现金流管理有了进一步认识

第一个收获：净现金流管理

净现金流管理的三方面，经营、投资、筹资，它们并不是并列平等的，而是经营是主，投资和筹资是辅。投资和筹资是帮助经营净现金流完成循环。在这块，我们的两个辅助手段，不要帮了倒忙。

【案例】如巨人集团的倒塌，本因是要建巨人大厦，一个十几层的建筑，后经营者头脑一热，想建成标志性建筑，一下子，所需资金扩充了数倍，在建设资金不够的情况下，想从经营资金上支持，于是挪用供应商货款，供应商拿不到货款，就不愿再提供产品，这样，经营活动也出现了异常。

如果建设资金不够的情况下，想筹资渠道，而不去抽取经营活动的资金，即使巨人大厦建不成，巨人公司也不会垮。

【案例】还有德隆集团也是，用短期借款支撑长期投资。经营了18年的企业，在不到7个月倒下了。

第二个收获：怎么判断需要融资或投资

如果销售增长率总是大于自我维持增长率（所有者权益增长率），公司最终会现金短缺，公司就要融资，相反，前者总是小于后者，就会有现金结余，公司就要投资。财务的平衡状态是两者相等。

第三个收获：加强了对财务报表的认识

在中小型民营企业中，还有税局的要求，一般只需提供资产负债表和损益表，现金流量表不强制要求。其实，对于内部管理而言，现金流量表更能直接判断企业的经营活动，直接判断企业隐藏的风险。资产负债表和损益表如果用来管理的话，是需要进行调整的。主要原因有二，一是在于我们用的计量方法要保持稳定，一般用的历史成本法，一是我们的核算基础是权责发生制，有很大的时间差。

在此我重点说说需要调整的几处。

第一处：用现有价格比历史成本价格来核算进货成本，更有利决策。

【案例】吉林安林造纸公司，原材料木浆价格不断上涨，由3400元/吨涨到8400元/吨，如果先前存货多，利润就会增加，原有的成本拉低了现有成本。

如果我们在会计利润上决策，对外报价时，可能就不会考虑调价。这无疑会给企业带来损失。

第二处：增加产销数据，促进产销平衡

我们的会计报表是以货币为计量单位，反映出来的是价值。而作为有产品的企业，产销是否平衡，就尤为重要，可是会计报表却不能体现。所以我们有必要在收入上两栏设量“生产量”和“销售量”。

第三处：将主营业务成本分解成：变动成本+固定成本。增加“边际贡献”，边际贡献＝收入－变动成本

会计上的损益表，有“主营业务成本”这个科目，它计量的内容包括直接人工、直接材料，还有制造费用的分摊。它是能较准确地核算出一个产品的应有成本。可是它不便于管理。

【案例】一家服装厂的西装毛利率是20%，外商问，你能不能降价30%？一个月订你20万件。

如果按会计报表中的核算方法，肯定是放弃的，因为亏损。可我们拆分成本后，说不定就有了转机。

毛利率＝（主营业务收入－主营业务成本）/主营业务收入.这里的主营务成本包括了制造费用，制造费用包括了车间的管理人员工资、水电费和机器折旧费等，这些制造费用，不管生不生产产品，公司都得承担。我们可以叫固定成本。说不定，生产这批服装，能分摊这些费用呢。究竟能不能分摊，我们把成本分解一下就知道了。

收入减变动成本，如果大于0，那它就能承担一部分固定费用。就有它存在的价值。就能接这个单。当然这里还有个条件，就是还没满负荷，有剩余产能。是不是全部由剩余产能支撑，如果不是，还得考虑降价与销量的关系，产能增加带动固定成本增加的平衡关系等。