企业战略规划切忌赶时间

2017-02-13 08:57 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

战略规划应该是企业一年一度的重要工作。那么如何才能避免因时间仓促而导致规划“粗制滥造”呢？

成天忙于处理公司日常事务的领导人一般来说很少花时间来思考战略性问题，包括对现有的战略进行仔细的评估，然后根据实际需要做出调整。企业对战略的调整，很容易走两个极端：要么进行颠覆式的改变，要么原封不动。前者会浪费宝贵的资源和时间，而后者则会导致停滞和衰退。

事情本来可以是另一个样子的。对企业领导人来说，岁末年初本来应该拿出时间好好对企业来年的发展做出战略规划，但是很多企业领导人对此投入的时间实在太少。事实上，我前不久就接到一个CEO的电话，叫我帮他策划一个战略规划远程会议，开会时间定为一个周末，而且给我的时间只有大约一周。我们尽了最大的努力，制定推进方案只花了一天的时间，以便给规划工作留出更多的时间。为了确保规划能如期完成和充分利用每一分钟，我们不得不省掉很多看起来不那么重要的环节。该公司的领导团队很配合我们的工作，而且表现得很敬业，但是结果只能算差强人意。提交战略规划那天，因为很多重要的问题还需要进一步落实，所以我们根本无法形成定案。公司的领导团队希望搞一次头脑风暴，以便集思广益，找出更有创意的方法，但是我们已经没有时间。该公司已经有一个成形的运营计划，不过2015年1月1日前就到期了，而且该计划是以去年的战略思想为基础制定的。

很多企业做战略规划时总是习惯仓促上阵，搜集一堆材料，按照规划框架填满内容了事。但照此做出来的战略规划，只能是纸上谈兵，而缺乏具体的事实做支撑。即便我们拥有足够的信息，那些信息亦不过是一堆陈芝麻烂谷子。仓促拼凑起来的战略规划往往错讹百出而鲜有创新的思想。参与者亦意识到——而且他们的担忧的确是正确的——没有更长远的考虑，做出的决定多半是糟糕的。谁的声音大（一般来说，CEO的声音是最大的），赢得的听众就更多，但不见得他的想法就是最好的。如果一项决定真的是大家达成共识后做出的，大家就会从心底里支持它，书面计划和目标责任只是一个形式而已，没有那些，照常能得到很好的执行。

战略规划必须被纳入企业的议事日程，而且必须和企业的业务计划完全分开。制定和执行每年的业务计划之前，企业领导人应该向全体员工广泛征集意见，然后对提交上来的书面意见进行研究、讨论、梳理，最后挑选出最重要的意见。必须先做出高质量的战略规划，然后才能制定出高质量的、可以付诸实施的业务计划。

规划活动亦必须纳入议事日程，以便每年能定期展开。如果企业的工作是按照自然年安排的，那么每年的5至7月就是开始进行战略规划的最佳时间。开始的时候可以召集一个短会进行头脑风暴，以确定哪些问题是值得重点研究的，然后指派一个人专门进行研究和收集商业案例，提出战略规划草案和日程建议。

因为企业领导人需要处理繁杂的日常事务，所以需要委派一个规划推进协调人。协调人的主要职责是定期组织碰头会，定期检查案例研究的进展情况，确保每个参与者能拿出最好的研究成果和提出最好的想法。很多中型企业没有专门的首席战略官，那么协调人可以由首席财务官、首席营销官，甚至首席执行官兼任。行政助理当然可以协助组织会议，但是绝大多数行政助理因为权力所限，是很难左右结果的。

很多公司认为它们不需要新的战略。如果它们的发展速度完全符合预期，它们可能的确不需要再费时费力来制定新的战略。但是选择维持去年的战略本身就是一项重大的决定，因此仍然需要进行仔细的检讨。花上至少一天的时间来讨论还是必要的。还有的公司认为它们没有那个钱和资源来执行一项新的战略。实际上，此一事实本身就说明旧的战略已经失败，需要做出战略调整。我们拥有的时间是一样的。每年实施战略之前必须保证我们的战略是正确的。

你可能已经认识到制定战略规划的重要性，但是时间已经太晚，来不及好好规划了。怎么办？我们的建议是，不要太拘泥于时间。实施一项有效的新战略，不存在时间早晚的问题。我们可以先制定一个一季度甚至上半年业务计划，然后开始着手制定战略规划，从第二季度甚至第三季度开始执行亦未尝不可。一个好的战略规划，虽然推出得晚了一些，但总比没有要强。