经营管理：零售企业运营管理常见四大问题分析

2018-06-18 08:41 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

每个零售企业都梦想着做大做强，那么在企业发展壮大的过程中，有哪些运营管理方面的问题需要我们的企业家们进行规避调整的呢？我们就零售企业在发展过程中常见的一些运营管理问题与大家进行分享交流：

　　1：专注于主业谨慎扩张

　　用消费者提供的现金流和拖欠供应商结算的款项时间差来进行资本运作，这是许多零售企业提升利润空间的必然手段!但如果企业决策层将企业主要的资金和精力投放到房地产、金融等高投入、高回报、高风险的行业当中，除非将重新投资的行业变成自己企业新的主业，否则，轻至企业零售板块因为精力、资金投入问题造成亏损，重至资金链断裂，企业倒闭都有可能发生!因此，在发展中的零售企业家，应抵御住自身扩张贪婪心态的诱惑，专注于主业的壮大，谨慎有计划的进行扩张发展。

　　2：为岗位配置人才而不是以人才设立岗位

　　每个从小到大发展起来的零售企业，都有一个相同的情形，在企业刚刚发展的时候，自己家族的亲属为企业的发展壮大立下了不可磨灭的汗马功劳，而伴随着企业的进一步发展，门店的不断扩张，经营体系的不断庞大，新的职业经理人的不断加入，新的管理理念的不断深化，原有身居高位的亲属或因为自身能力缺陷、或因为人情理念纠葛，与企业创始人也好，与新的职业经理人也好，会发生这样或那样的矛盾，造成企业派系林立、内部虚耗、执行力低下等问题。

　　其实，许多咨询机构在对待家族管理人员方面，经常会戴上有色眼镜，认为家族管理人员相对职业经理人能力肯定有差距，一定会成为企业做强做大的拦路石。我们认为，这种观点本身是带有偏见和片面的，事实上，许多所谓的家族管理人员在企业的管理中，并不比很多空降到企业中的职业经理人做的不好，许多矛盾和问题的发生，根源在于企业对于内部管理规范的具体化和考评机制的公平化。我们认为，衡量一个企业管理人员最重要的因素，不在于所谓的身份，而是是否能满足企业实际的管理需求。这就要求，企业在发展的一定阶段时，应建立适合自身企业发展阶段的管理团队架构定位，建构清晰明确可操作的考评标准，即为岗位配置人才，而不是以人才设立岗位，对企业决策者而言，抛开身份、人情的纠葛，以公开、公平、公正的态度严格按照规定考评，能者上，庸者下，不论身份，只看能力，才能在企业的管理团队中树立良好的风气和规则!

　　3：制定清晰可落地的企业发展规划

　　每个企业都会对自身制订企业未来发展规划，从一年、三年到未来五年，目标也从年销额1个亿直奔十亿百亿甚至跻身百强等等不一。但，当时间过去，企业回头检视，许多规划都付诸东海，成为笑谈，那么，企业的发展规划真的重要嘛?究竟应该如何制订呢?

　　我们认为，零售企业的发展规划极其重要，它是企业未来数年发展的路线图和行动指南，它应有明确的目标、执行方法和时间节点图。企业的一切资金投入、资源投放、架构改革、营销模式都应该紧紧围绕着规划路线图进行，而如果我们的零售企业发展规划没有经过从企业资金储备、销售数据分析、管理团队储备建设、市场消费需求变化、竞争对手剖析、物业拓展等等方面进行科学论证和缜密分析，仅仅是按照企业决策者个人的愿望或冲动而制订，那么最终的执行落地都是空谈，只会眼睁睁看着竞争对手日益强大，而自身企业却因为规划失误而造成人力、财力、物力的巨大浪费和损失陷入衰退或原地踏步中。

　　4：老板应从员工的心态去思考而不是相反

　　太多的成功学培训告诉我们的零售企业，要让员工变成老板，用老板的标准去要求自己，用老板的心态去日常工作，似乎，当我们的员工在激情四射培训中抬起手臂，纵声高喊：我一定要跟老板一样，把企业当成自己的家，同呼吸，共命运，竭尽全力、死而后已的时候，我们的团队，无论是中高层的管理团队，到基层的普通员工，就真的会燃烧自己一切能量，为了企业的发展和壮大，献出自己所有的一切吗?

　　事实是，绝大部分的员工，在激情时刻过后，在日常的工作中，在门店销售中，在活动宣传中，仍然是被动的、勉强的在企业的这台巨大机器中，做一个小小的螺丝钉。

　　一个企业的发展壮大，不是企业的决策层自身就可以做到的，它需要企业的所有员工，无论是中高层管理者，还是基层的营业员共同奋斗才可以。因此，当我们的零售企业决策者在思考企业未来规划的发展时，也必须思索，怎样才能让我们企业的员工积极主动的去执行和落实企业的规划。企业的决策者，应学会换位思考，分析员工与企业利益牵绊的核心层面，从而在制定具体的考评奖惩标准和规划宣传活动时，避免脱离员工实际承受能力，调动员工参与度和积极性，避免发生企业上有政策，员工下有对策的消极情绪。