如何破解绩效管理中的鞭打快牛问题

案例：

 

我是一家中小企业的HR，由于人数不多，公司的绩效根据每位员工的关键工作及日常工作综合评定。然而，能力较强的员工由于承担责任较重，负责事情较多，绩效扣分较多；反而是能力平平的员工，平时做做执行的工作，却能拿到绩效高分。每次绩效分数出来后，那些实际能力较强的员工反而得不到激励。对于这种现象，我们不知道该如何是好。HR如何解决能力越强扣分越多，鞭打快牛式的的绩效问题？

 

什么叫鞭打快牛？

 

讲的是一个寓言故事：一位农夫有一头水牛和一头黄牛。一天，农夫拉着两头牛犁田，他先给黄牛套上犁枷，但黄牛任凭他怎么吆喝就是不走，折腾半天没犁了几路田。无奈之下，农夫换上水牛，水牛不用吆喝就主动拉着犁往前走，但农夫还是不断地鞭打水牛。水牛很是不解，就停下来问：“主人，我已经尽心尽力地帮你拉犁了，怎么还老是打我？”农夫说：“黄牛不拉，只有你拉，不打得你跑快些，什么时候才能犁完田？少废话，快走！”说罢又是一鞭。多次挨鞭子的水牛想：自己跑得越快，犁的田越多， 被鞭打的机会就越多，而黄牛却在旁边悠哉悠哉地吃草，真不公平。它最终挣脱犁枷跑了。

 

鞭打快牛的悲剧在很多管理不到位的公司每天都在上演着，造成了公司里原本珍贵的快牛们怨声载道，而那些慢牛们却活得很潇洒。案例中的情况，绩效管理之所以会鞭打快牛，是因为公司给快牛和慢牛设置的绩效指标有问题。

 

有的公司绩效特别重视处罚行为上的错误，而不重视鼓励行为上的贡献。也就是多劳的，因为做的工作多，错的就多，所以分数低。少劳的，因为做的事情少，错的少，所以分数高。

 

对待这种情况最有效的办法是“标准化行为”。在绩效评价中可以叫关键事件法、行为锚定法或者行为观察法，原理大体是这样的。

 

1.规定出相类似的岗位的关键行为事件或者指标，这时候，不论快牛还是慢牛，对这个岗位来说，这些事件和指标都是一样的。

2.分类出有效的行为/指标和无效的行为/指标，这时候，不是员工出现了错误之后扣分，而是当员工出现公司想要的行为之后加分。对于超出岗位正常要求行为出现的错误，公司要主动为员工的错误买单。

 

除此之外，要有效的解决这个问题，我们还可以从下面这些角度入手。

 

 

1.搞清楚慢牛为什么慢

 

管理层不要眼里只看到快牛走的还不够快，却没有看到慢牛为什么总那么慢。要搞清楚慢牛慢的原因，是他们不愿意干活？是他们不会干活？还是周围的环境、工具、氛围造成了他们不能干活？

 

知道了慢牛慢的原因之后，我们可以先从慢牛身上入手，通过教育培训，改变他们的态度、提高他们的技能；通过绩效管理，约束他们的行为；通过流程、工具、环境、方法的转变，改善他们的作业环境，把他们变成快牛。

 

 

2.搞清楚快牛为什么快

 

什么？这还用问？难道不是因为快牛比较优秀？

 

还真不一定！有可能是因为快牛所在的团队底子好，让他有了一个非常好的工作环境基础。是快牛真的优秀？还是集体优秀的同时，显出了他们个体的优秀？在团队中，每个人都有他的分工，每个人也都有他的专长。有时候凸显出来的人并不一定是他真的强，如果没有他背后团队其他成员默默的支持，可能他并不一定强。

 

《西游记》中的孙悟空确实很强，但他只是强在了打怪上，论挑担、化缘、内部沟通之类的工作，还需要团队其他成员帮他完成。试想如果取经团队只有唐僧和孙悟空两个人，所有的脏活、累活、蠢活都要孙悟空来做，那……

 

搞清楚快牛为什么快之后，我们能够更理性的看待企业中的快牛和慢牛的问题，究竟谁是快牛，谁是慢牛，恐怕不能简单的一概而论。当然，有时候快牛、慢牛显而易见，我们可以尝试总结快牛快的原因，是流程？工具？还是方法上造成的？我们可以把优秀经验萃取出来，在全公司推广。另外，还需要做好下面的工作。

 

 

3.把快牛和慢牛目标合并

 

有时候我们鞭打快牛，是人性角度，免不了的，把快牛和一个更优秀的快牛相比。我们放任慢牛，是认为他也就那样了，死猪不怕开水烫。为了避免这种不假思索的惯性思维，我们可以给快牛和慢牛设置共同的目标，以他们共同的目标是否完成来一起鞭打或者奖励快牛和慢牛。

 

 

4.给快牛更多的激励

 

如果发现了优秀的快牛，请珍惜他，给他更多的激励（胡萝卜）。快牛因为比慢牛要快，应当获得更高的绩效薪酬，应当给予他职位上更好的期许，应当给他能力上更大的培养。总之是公司有好的资源，都给他吧，鼓励他继续变成“快快牛”。

 

 

5.给慢牛更多的鞭策

 

所谓的大棒就是给慢牛准备的。对待那些真正的慢牛，我们可以给他们压担子，可以把鞭打向他们倾斜，千万不可以手软。杀一儆百就是用在这类人身上的，该杀的杀，该斩的斩。要不然，别人以为你只是个纸老虎，嘴上根本没长牙。

 

另外延伸一下，我们要明白组织中的8020原则。在一个组织中，一定是20%的精英创造着80%的价值，其他的80%的人，创造着20%的价值。也就是快牛永远是少数，慢牛永远是多数。

 

这时候，当企业有一定资源的时候，比如培训学习的机会、特殊的福利等，一定要向快牛倾斜，让他们继续为企业创造更多的价值。而不是把他们给慢牛，期望他们变得更优秀。为什么呢？

 

当这20%的快牛创造的价值提升10%的时候，

企业的价值会提升8%。

当那20%的慢牛创造的价值提升10%的时候，

企业的价值只会提升2%。

 

当资源有限的时候，激励原本就优秀的20%的快牛价值提升10%容易？还是激励原本就不优秀的80%的慢牛价值提升10%更容易？我想你一定有答案。

公司治理与资本运营总裁班 中国文商企业家后EMBA高端项目 清大实战型财务总监（CFO）班 建设工程企业项目经理管理人才高级研修班 清大工商管理总裁高级研修班 大健康产业总裁高级研修班