企业组织结构的四种新形态
2017-12-19 10:09 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
组织运行质量的三个关键词是“高效、灵捷、赋能”。而组织变革的目标就是亚马逊贝索斯和华为任正非所说的——真正成为“以客户为中心”的组织。
我们可以看到，新的商业模式、新的经济给我们带来突破性的、超越人们想象和感知的变化。这种变化是多样的、不确定的、非常复杂的、没有人能够预见的。
在外围环境的变化下，未来的组织形态也在发生一些变化。原来科层式的、纵向的、垂直的、职能式的乃至分布式的组织，都在慢慢消失，取而代之的是一些新型的组织模型。
网络型组织
在网络组织中，不相关联的、独立的组织或团队，以服务客户这个任务为目标而组合在一起，形成各个节点，这些节点构成了一种互通、互融、非常复杂的网络模式。
在每一个节点上，大家都是为一个任务而结合在一起。外人对网络组织不大容易看清楚，但是它内部有共享价值观，有对客户需求的共同理解，不断在内部进行重新的组合。
这样一个网络组织可以把资源最大化利用起来，对客户个体化的需求能够给予最好的满足。奈飞（Netflix）就是一个非常典型的网络组织。
奈飞在创业初期，核心员工可能就30多人，但是涉及到边缘和它一起合作的人大概有900多人。这个组织目前越来越大，是业内第一，组织里人与人之间的关系、部门和部门的关系都是以任务节点而组织在一起。
大家是靠着对我们要做的整个事情的一种共同理解去展开工作。它的边界并没有那么清晰，不像以前的组织说，我是做研发的，那我就去做研发。现在可能做研发的人最终会进入到产品使用阶段，甚至将客户的新需求纳入进来。
圈层型组织
另外一种是圈层组织，优步（Uber）、滴滴都是圈层组织。它们的内圈是核心内部员工；中间层是通过自身平台把非全职的司机联合在一起；最外层是需要服务的客户。
这样的组织结构，能够让各种不同的资源得到最高效最大化使用。而且所有参与者，包括企业核心员工、全职或者半职的驾驶员、希望得到服务的客户都能够从中获益。
平台型组织
平台组织有四个很重要的特点。
第一，它有大量的自主小前端，它是千人千面的状态，服务的是不同的人、不同的客户群。
第二，它有大规模的支撑平台，在后面支持前端服务，给前端赋能。
第三，它产生了多元的生态系统，自身是一个有机生长的过程。
第四，它鼓励自下而上的创业精神。
比如韩都衣舍，前面是面对客户的小团队，中端是支持这个小团队的平台，它给前端的人员赋能。韩都衣舍是没有实体店的网络时装公司，它有300多个小组在这个平台上工作，每个小组一般由三个人组成，包括设计师、负责宣传和沟通的摄影师、后台运营人员。
当这个三人小组变得非常强大的时候，就会有爆款；当有爆款时，公司资源就会向它倾斜；倾斜资源时，团队又可以变得更强大。这是一个利益共享体，这样的团队充满了活力和激情，因为它就是一个创业的团队。他们非常敏锐地感知着客户需求。
团组型组织
米其林是有100多年历史的老字号轮胎品牌和生产商。它从2008年开始历时十年对组织进行转型，让它变成一个团组组织。
它在每个工厂花了很多资源和时间，让每一个愿意参与自我管理的团队成员接受指导与培训，然后把整个生产链切得非常短，让它形成一个相对封闭的独立团队。
这样一个巨大的生产型组织，经过九到十年的时间，成功转型成一个自我管理的团组组织。
为什么米其林要做组织转型？
第一，外部环境的变化：客户对产品的需求越来越个性化，流水线生产标准化产品的时代可能即将结束，即便对汽车轮胎也会有定制化的生产。
第二，员工队伍在发生深刻的变化：90后、00后将成为员工队伍的主力，他们希望有参与感、存在感。他们要做自己的主人。他们有自己的想法，充满活力，充满创意。我们不仅要利用他们的双手、他们的大脑，同时还要吸引他们的心，让他们全身心加入，和我们共享。
米其林在组织转型后，绩效评估很快变成了团队式的绩效评估，高管团队不再是资源的分配者、问题的解决者，而是变成一个教练，帮助一线员工、一线团队实现更好的资源配置，为客户创造更多的价值。
总体上，环境在变，组织模式在变。但万变不离其宗，组织变革的方向都是更好的聚焦满足客户需求，都是“客户价值创造型”组织。
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