管理者的唯一价值就是帮助员工成长

2016-05-15 11:58 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

（1）管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程。

管理是一个互动增值的过程。它是经理和员工之间高效互动，不断提升绩效的过程。管理者一定要不断激发员工的积极性，通过员工自身的努力，完成部门或团队的绩效。实际上，这就是我们前面所讲的“管理者和员工是绩效合作伙伴”的含义所在。

把自己的工作做得很完美的人，还不能称为管理者，充其量只是一个技术员，而通过他人把事情完成的人才是一个管理者。

看看我们身边的经理，有多少拥有经理岗位却做着亲力亲为的技术员性质工作？很多经理都是从技术骨干、业务明星、积极分子的层面上提拔上来的。被提拔之前，他们都是企业的明星员工，在专业领域做得很优秀。由于自身工作做得优秀，企业发现了他们，给他们提供更好的发展平台，授予相应的管理岗位，希望通过他们带动整个团队业绩提升。

但是，经理人被提拔之后，企业没有提供良好的培训，没有教会他们如何做管理者，如何从业务高手转型为管理高手，企业往往只是把他们放在管理的位置上，任由其发展。于是，这些曾经的明星员工，现在的经理人，在管理中经常忽略一个事实，这个事实是“经理的价值不在于自己做了什么，而在于带动团队做了什么，达成了哪些目标”。

如果一味地按照自己的兴趣做自己喜欢做的事情，经理的效能会大大降低。所以，要提醒经理：“做你们该做的事情，别只做你们感兴趣的事”。经理们感兴趣的事正在成为阻碍你成长的最大障碍，而经理最该做的事情就是成为员工的绩效伙伴，在绩效目标的指引下，帮助员工成长。

（2）经理对员工的需要，远远大于员工对经理的需要。

假设一个经理管理一个由10个员工组成的部门，有一个月经理出差不在公司，那么这个月部门的业绩会怎么样？部门的业绩肯定会受到一定的影响。但是由于经理比较善于统筹规划，对这一个月的工作做了提前的预测和计划，制定了明确目标，员工在目标和计划的指引下，最终业绩即便达不到100%，60%～70%的业绩还是可以保障的。

我们换位思考一下，假设这个月10个员工都出差了，或者集体休假了，整月部门一个员工都没有，只剩经理一个光杆司令，那么这个部门的业绩会怎么样？最终的结局是可以想象的，就算把经理累得吐血，就算经理是规划大师，凭其一己之力，纵有三头六臂，恐怕也只能完成10%～20%的业绩。

因此，经理要想办法照顾好员工，想办法发挥员工的作用，通过绩效目标的设定与绩效辅导帮助员工持续提升，这才是真正的管理之道。

（3）经理的价值来自于员工做了什么，而不是经理做了什么。

经理被提拔之前，企业考核他们的是他们自己做了什么。所以，当经理还是一个基层员工的时候，他们自己做得越多，做得越好，个人的绩效就越好，因而得到激励就越多。而晋升为经理之后，企业考核他们的角度就发生了变化，企业不再考核他们自己做了什么，而是考核他们所带领的团队做了什么。如果这个时候经理还是按照以前的兴趣做他们自己喜欢做的事，就会忽视团队的整体业绩表现和团队成员的成长，就会造成团队业绩的下滑。