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至少有3种办法,能让竞争对手服气!

2017-04-04 13:18  来源:http://www.ceo315.org/  阅读:

本周的大伽观点有两篇文章都讲到了“竞争”这个永恒的话题,一篇是站在商业模式研究的角度,一篇是企业家自己现身说法,也都提到了“与其将他们变成竞争者,不如变成合作者”的观点,但这是一件说起来都懂做起来就犯迷糊的事情,需要不断学习、分拆、自省,而且关于竞争也远不止这一种打法。且看下文:
 
 
在经典商科理论中,竞争对手是一个绕不过去的对象,波特的五力分析,战略SWOT分析框架,都对竞争对手做了浓墨重彩的分析和对策设计。然而,在经典理论中,对竞争对手的定义有两点局限:
 
第一,主要是基于同样的客户,同样的产品;
 
第二,在分析中,有一个前提假设:这些企业的商业模式(也就是利益相关者的组合、以及跟这些利益相关者的交易结构设计)大体是xx样的。
 
因此,如果说到可口可乐的竞争对手,默认就是百事可乐,如果在中国,加上其他的饮料、果汁等;如果说到实体店零售,默认就是电商,等等。但这几年,技术爆炸性发展,资本力量推动,主流人群更迭所带来的消费升级,都让竞争对手需要有新的定义。
 
事实上,任何跟你争夺同样资源、能力的利益相关者,都是你的竞争对手。比如,一个用户选择看网络视频,而不是电视台,那么,网络视频跟电视台就是竞争对手;比如,同样的实体店,隔壁的门店比你的业绩好,能提供更高工资来吸引你的优秀员工,你们就是竞争对手;比如,两个不同行业的企业,在争夺同一笔融资,那么,对投资机构而言,这就是一对非此即彼的竞争对手。
 
这样的定义扩展并不是为了扩大竞争,而是为了揭示你的利益相关者,他们在做决策时的真实机制:每一位主体,都会在其选择范围之内,做出对他利益最大化的选择。因此,你的供应商、员工、投资机构、用户都在做选择,他们都是在多个选择中,考虑如何最大化自己的回报。那么,对于扩大化了的竞争概念,应对这么多的潜在竞争对手,企业应该怎么做呢?至少可以有三种办法。
 
 
1、分析、破解交易结构,见招拆招。
 
经典的例子比如e袋洗之于物业公司,以e袋洗如何进入社区为例。
 
大家知道,经过几年的积累,社区物业已经形成了几个大的企业,很多社区商业都要考虑如何跟物业公司发生交易关系。事实上,在e袋洗刚起步的时候,如何跟物业公司合作也曾经是困扰企业创始人的一个难题,而物业公司当时所具备的体量、市场地位,意味着:如果与之合作,是要付出巨大的交换条件的;而如果采取传统结构又不跟物业公司合作,则很容易被物业公司抄后路,可谓是进退两难。
 
e袋洗采取了一种新的交易结构,发动了小区的业主上移动端平台抢单上门收取衣服,采取类似于滴滴打车的方式,用业主群体的内生结构绕开了物业公司的围墙。如果打个比方,物业公司的交易结构是二维结构的封闭圆圈;那么,e袋洗采取的是社交,是业主人群,而人群的交易一旦连接上移动网络,就形成跳脱出封闭圆圈的第三个交易结构维度。
 
2、面对同样交易需求,改变交易方式
 
可口可乐与soda stream的竞争,就是一个很经典的例子。
 
中国人有一个可乐梦,在上世纪末,几乎是同一时间,国内出现了两个民族可乐品牌,一个是汾煌可乐,签约知名武打演员成龙做代言人;另外一个是娃哈哈旗下的非常可乐,曾经的代言人是网球女子双打奥运冠军李婷、孙甜甜。然而,不管是汾煌可乐还是非常可乐,从来都没有动摇过可口可乐、百事可乐的领先地位,甚至,稍微威胁可能都谈不上。
 
这几年,在大洋的彼岸,美国的本土,有一家以色列新锐企业,正在和可口可乐打得不亦乐乎,可口可乐对其发起了诉讼。为了抑制这家新锐企业的竞争攻势,可口可乐还在2014年初入股了这家企业的潜在竞争对手。这家新锐企业为什么这么厉害?可口可乐又为什么如此如临大敌?值得我们回顾并继续关注其未来竞争进程。
 
这家企业叫做Soda Stream,其产品是一款家用汽水机,可以在家里轻松地自制单杯的汽水,而且还可以跟多达60几种的饮料浓缩液结合,在家调制出很多不同口味的饮料。其商业模式采取经典的“剃须刀-刀片”模式,家用汽水机作为“剃须刀”,便宜销售,其盈利主要靠后续的耗材,比如苏打粉,比如饮料的浓缩液。

当然,在与合作伙伴的模式设计上,Soda Stream也很有意思,拉拢了很多知名饮料厂,如优鲜沛,果汁味饮料品“酷爱”(Kool-Aid),柠檬水品牌“乡村时光”(Country Time)等等,单单避开了可口可乐、百事可乐两大饮料巨人。
 
由于是采取在家自制汽水的消费方式,Soda Stream自然不需要像可口可乐、百事可乐一样消耗很多易拉罐、瓶子等,于是他们在公园里做了一个公开展览,里面是各种塑料瓶和金属罐,展览标题是“1个家庭,5年时间,要消耗10657个瓶瓶罐罐”,与之对应的另外一条标语是“只要一个瓶子,就可以替代这些”。
 
这个展览里面,有大量可口可乐的易拉罐和可乐瓶子,于是可口可乐对Soda Stream发起了诉讼,指责后者采取不正当竞争,但并没有起到效果,反而使Soda Stream声名大噪,股价节节攀升,后来可口可乐也曾发出并购邀请,仍然被拒绝并使Soda Stream的股价进一步大涨。
 
2014年初,可口可乐与绿山咖啡签订十年协议,斥资12.5亿美元收购后者10%股份,进军家庭单杯冷饮市场,将推出冷饮汽水机 Keurig Cold,与 Soda Stream 打对台。这场商业竞争告一段落。
 
这是个经典的跨界竞争案例,而且是一个典型的以弱胜强的案例。可口可乐巨人,遇到了一个跟自己体量完全无法对比的竞争对手,然而却无从下手,就好像相扑运动员遇到了武当太极推手一样。
 
事实上,Soda stream的成功,正在于面对用户同样的需求(汽水解渴),采取了完全不一样的交易方式:不是跟你易拉罐汽水,而是给你个机器,让你在家里自己调制。从而也就实现了完整的不同商业模式。
 
具体而言,可口可乐的模式是:在实验室研发出饮料配方,通过大工业厂房、机器生产出大量的瓶装、罐装饮料,通过物流送到批发、零售渠道;与此同时,发起大量的营销活动,促使消费者到批发、零售渠道购买。Soda Stream却是销售家电机器,后续苏打粉和浓缩液可以通过顾客俱乐部销售。
 
而汾煌可乐和非常可乐的失败,正在于他们采取的是与可口可乐完全一样的商业模式。这就相当于,你要和一个巨人决斗,你的各方面能力(包括力量、体能、套路等)都不如巨人,你却要采取巨人的决斗规则、巨人的决斗技巧和套路,怎么可能取胜?因此,Soda Stream的成功之处正是汾煌可乐和非常可乐失败之处。
 
Soda stream与可口可乐的竞争也揭示了另外一个事实,那就是一个企业的竞争对手已经要有更广阔的定义和视野,已经不仅仅是同样顾客,类似需求(如,可口可乐vs百事可乐、汾煌可乐、非常可乐),而且还要考虑同样需求的不同交易方式(如,可口可乐vs Soda stream)。事实上,很多所谓的降维攻击、跨界打劫,本质上都是交易方式的差异化创新
 
3、不竞争,通过升级自身能力,化竞争对手为合作伙伴
 
典型的比如7-11,最近几年,7-11收编了很多社区夫妻店,这就是7-11有名的“业务转换加盟”计划。按说,自己当老板,又自在又有成就感,加盟7-11,要缴纳加盟费还不自由,社区夫妻店的店主应该不会考虑跟7-11合作才对。
 
为什么愿意合作呢?就因为在7-11的供应体系、后台系统整一套连锁经营体系支持下,这些夫妻店能够获得更高的盈利,同时也省却了采购、物流等一系列负担,何乐而不为?据一位美国的加盟夫妻店店主介绍:“7-11的标志刚刚竖起,店内的销售额就翻番了。之前,一个月的销售额为7万美元,而现在却达到了16万美元。”
 
7-11主要获取的是分成的收益:总部将毛利额的57%分给24小时营业的分支店(16小时营业的为55%),其余为总部所得。商店开业5年后,根据经营的实际情况,还可按成绩增加1-3%,对分支店实行奖励。在万一毛利达不到预定计划的情况下,分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额,保证其收入。
 
7-11从“业务转换加盟”计划中获利颇多:在美国,短短五年间,就有196家零售店转型投身7-11大军,并且还有继续壮大的趋势。接下来几年,7-11的目标是通过“业务转换加盟”计划新增的店面,达到新店增长构成的60%。
 
以传统的眼光来看,社区夫妻店是7-11的竞争对手;但是,7-11的“业务转换加盟”计划却将其变成了合作伙伴。更重要的是,原本是平均水平的社区夫妻店,投入的人不变,资源不变,但是,一旦嫁接上7-11的系统性核心能力,却能够迎来巨大的业绩提升,这也正是优秀商业模式所能带来的:让平均水平的资源、能力,发挥出非凡的业绩。
 
优秀的企业,伟大的企业,都能通过时间构建起自己远超行业平均水平的核心能力,一旦打开视野和格局,愿意主动将这种核心能力拿出来与行业共享,跟竞争对手构建新型的合作伙伴关系,就会为企业打开更大的价值空间和发展前景。
 
三本周的大伽观点有两篇文章都讲到了“竞争”这个永恒的话题,一篇是站在商业模式研究的角度,一篇是企业家自己现身说法,也都提到了“与其将他们变成竞争者,不如变成合作者”的观点,但这是一件说起来都懂做起来就犯迷糊的事情,需要不断学习、分拆、自省,而且关于竞争也远不止这一种打法。且看下文:
 
 
在经典商科理论中,竞争对手是一个绕不过去的对象,波特的五力分析,战略SWOT分析框架,都对竞争对手做了浓墨重彩的分析和对策设计。然而,在经典理论中,对竞争对手的定义有两点局限:
 
第一,主要是基于同样的客户,同样的产品;
 
第二,在分析中,有一个前提假设:这些企业的商业模式(也就是利益相关者的组合、以及跟这些利益相关者的交易结构设计)大体是xx样的。
 
因此,如果说到可口可乐的竞争对手,默认就是百事可乐,如果在中国,加上其他的饮料、果汁等;如果说到实体店零售,默认就是电商,等等。但这几年,技术爆炸性发展,资本力量推动,主流人群更迭所带来的消费升级,都让竞争对手需要有新的定义。
 
事实上,任何跟你争夺同样资源、能力的利益相关者,都是你的竞争对手。比如,一个用户选择看网络视频,而不是电视台,那么,网络视频跟电视台就是竞争对手;比如,同样的实体店,隔壁的门店比你的业绩好,能提供更高工资来吸引你的优秀员工,你们就是竞争对手;比如,两个不同行业的企业,在争夺同一笔融资,那么,对投资机构而言,这就是一对非此即彼的竞争对手。
 
这样的定义扩展并不是为了扩大竞争,而是为了揭示你的利益相关者,他们在做决策时的真实机制:每一位主体,都会在其选择范围之内,做出对他利益最大化的选择。因此,你的供应商、员工、投资机构、用户都在做选择,他们都是在多个选择中,考虑如何最大化自己的回报。那么,对于扩大化了的竞争概念,应对这么多的潜在竞争对手,企业应该怎么做呢?至少可以有三种办法。
 
 
1、分析、破解交易结构,见招拆招。
 
经典的例子比如e袋洗之于物业公司,以e袋洗如何进入社区为例。
 
大家知道,经过几年的积累,社区物业已经形成了几个大的企业,很多社区商业都要考虑如何跟物业公司发生交易关系。事实上,在e袋洗刚起步的时候,如何跟物业公司合作也曾经是困扰企业创始人的一个难题,而物业公司当时所具备的体量、市场地位,意味着:如果与之合作,是要付出巨大的交换条件的;而如果采取传统结构又不跟物业公司合作,则很容易被物业公司抄后路,可谓是进退两难。
 
e袋洗采取了一种新的交易结构,发动了小区的业主上移动端平台抢单上门收取衣服,采取类似于滴滴打车的方式,用业主群体的内生结构绕开了物业公司的围墙。如果打个比方,物业公司的交易结构是二维结构的封闭圆圈;那么,e袋洗采取的是社交,是业主人群,而人群的交易一旦连接上移动网络,就形成跳脱出封闭圆圈的第三个交易结构维度。
 
2、面对同样交易需求,改变交易方式
 
可口可乐与soda stream的竞争,就是一个很经典的例子。
 
中国人有一个可乐梦,在上世纪末,几乎是同一时间,国内出现了两个民族可乐品牌,一个是汾煌可乐,签约知名武打演员成龙做代言人;另外一个是娃哈哈旗下的非常可乐,曾经的代言人是网球女子双打奥运冠军李婷、孙甜甜。然而,不管是汾煌可乐还是非常可乐,从来都没有动摇过可口可乐、百事可乐的领先地位,甚至,稍微威胁可能都谈不上。
 
这几年,在大洋的彼岸,美国的本土,有一家以色列新锐企业,正在和可口可乐打得不亦乐乎,可口可乐对其发起了诉讼。为了抑制这家新锐企业的竞争攻势,可口可乐还在2014年初入股了这家企业的潜在竞争对手。这家新锐企业为什么这么厉害?可口可乐又为什么如此如临大敌?值得我们回顾并继续关注其未来竞争进程。
 
这家企业叫做Soda Stream,其产品是一款家用汽水机,可以在家里轻松地自制单杯的汽水,而且还可以跟多达60几种的饮料浓缩液结合,在家调制出很多不同口味的饮料。其商业模式采取经典的“剃须刀-刀片”模式,家用汽水机作为“剃须刀”,便宜销售,其盈利主要靠后续的耗材,比如苏打粉,比如饮料的浓缩液。
 
当然,在与合作伙伴的模式设计上,Soda Stream也很有意思,拉拢了很多知名饮料厂,如优鲜沛,果汁味饮料品“酷爱”(Kool-Aid),柠檬水品牌“乡村时光”(Country Time)等等,单单避开了可口可乐、百事可乐两大饮料巨人。
 
由于是采取在家自制汽水的消费方式,Soda Stream自然不需要像可口可乐、百事可乐一样消耗很多易拉罐、瓶子等,于是他们在公园里做了一个公开展览,里面是各种塑料瓶和金属罐,展览标题是“1个家庭,5年时间,要消耗10657个瓶瓶罐罐”,与之对应的另外一条标语是“只要一个瓶子,就可以替代这些”。
 
这个展览里面,有大量可口可乐的易拉罐和可乐瓶子,于是可口可乐对Soda Stream发起了诉讼,指责后者采取不正当竞争,但并没有起到效果,反而使Soda Stream声名大噪,股价节节攀升,后来可口可乐也曾发出并购邀请,仍然被拒绝并使Soda Stream的股价进一步大涨。
 
2014年初,可口可乐与绿山咖啡签订十年协议,斥资12.5亿美元收购后者10%股份,进军家庭单杯冷饮市场,将推出冷饮汽水机 Keurig Cold,与 Soda Stream 打对台。这场商业竞争告一段落。
 
这是个经典的跨界竞争案例,而且是一个典型的以弱胜强的案例。可口可乐巨人,遇到了一个跟自己体量完全无法对比的竞争对手,然而却无从下手,就好像相扑运动员遇到了武当太极推手一样。
 
事实上,Soda stream的成功,正在于面对用户同样的需求(汽水解渴),采取了完全不一样的交易方式:不是跟你易拉罐汽水,而是给你个机器,让你在家里自己调制。从而也就实现了完整的不同商业模式。
 
具体而言,可口可乐的模式是:在实验室研发出饮料配方,通过大工业厂房、机器生产出大量的瓶装、罐装饮料,通过物流送到批发、零售渠道;与此同时,发起大量的营销活动,促使消费者到批发、零售渠道购买。Soda Stream却是销售家电机器,后续苏打粉和浓缩液可以通过顾客俱乐部销售。
 
而汾煌可乐和非常可乐的失败,正在于他们采取的是与可口可乐完全一样的商业模式。这就相当于,你要和一个巨人决斗,你的各方面能力(包括力量、体能、套路等)都不如巨人,你却要采取巨人的决斗规则、巨人的决斗技巧和套路,怎么可能取胜?因此,Soda Stream的成功之处正是汾煌可乐和非常可乐失败之处。
 
Soda stream与可口可乐的竞争也揭示了另外一个事实,那就是一个企业的竞争对手已经要有更广阔的定义和视野,已经不仅仅是同样顾客,类似需求(如,可口可乐vs百事可乐、汾煌可乐、非常可乐),而且还要考虑同样需求的不同交易方式(如,可口可乐vs Soda stream)。事实上,很多所谓的降维攻击、跨界打劫,本质上都是交易方式的差异化创新。
 
3、不竞争,通过升级自身能力,化竞争对手为合作伙伴
 
典型的比如7-11,最近几年,7-11收编了很多社区夫妻店,这就是7-11有名的“业务转换加盟”计划。按说,自己当老板,又自在又有成就感,加盟7-11,要缴纳加盟费还不自由,社区夫妻店的店主应该不会考虑跟7-11合作才对。
 
为什么愿意合作呢?就因为在7-11的供应体系、后台系统整一套连锁经营体系支持下,这些夫妻店能够获得更高的盈利,同时也省却了采购、物流等一系列负担,何乐而不为?据一位美国的加盟夫妻店店主介绍:“7-11的标志刚刚竖起,店内的销售额就翻番了。之前,一个月的销售额为7万美元,而现在却达到了16万美元。”
 
7-11主要获取的是分成的收益:总部将毛利额的57%分给24小时营业的分支店(16小时营业的为55%),其余为总部所得。商店开业5年后,根据经营的实际情况,还可按成绩增加1-3%,对分支店实行奖励。在万一毛利达不到预定计划的情况下,分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额,保证其收入。
 
7-11从“业务转换加盟”计划中获利颇多:在美国,短短五年间,就有196家零售店转型投身7-11大军,并且还有继续壮大的趋势。接下来几年,7-11的目标是通过“业务转换加盟”计划新增的店面,达到新店增长构成的60%。
 
以传统的眼光来看,社区夫妻店是7-11的竞争对手;但是,7-11的“业务转换加盟”计划却将其变成了合作伙伴。更重要的是,原本是平均水平的社区夫妻店,投入的人不变,资源不变,但是,一旦嫁接上7-11的系统性核心能力,却能够迎来巨大的业绩提升,这也正是优秀商业模式所能带来的:让平均水平的资源、能力,发挥出非凡的业绩。
 
优秀的企业,伟大的企业,都能通过时间构建起自己远超行业平均水平的核心能力,一旦打开视野和格局,愿意主动将这种核心能力拿出来与行业共享,跟竞争对手构建新型的合作伙伴关系,就会为企业打开更大的价值空间和发展前景。
 
三、总结一下,就是不对称竞争,能让对手的优势无效化。
 
不管是破解交易结构、改变交易方式,还是化竞争对手为合作伙伴,其核心价值观都有一条:当遇到竞争对手的时候,首要的动作不是硬碰硬、死磕,而是选择细致分析对手,特别是不要畏惧对手的优势,见招拆招,争取让竞争对手的优势无效化。
 
事实上,所谓的竞争优势,都是跟以往的商业模式有关的。如果不采取跟竞争对手一样的商业模式,那么,它原有的优势自然就荡然无存了。
 
比如,e袋洗,不从物业大门入手,那么,物业的管理人员、规模、围墙,就不是优势;比如,soda stream,不做饮料装瓶,那么,可口可乐的装瓶厂、媒体资源、便利店终端渠道体系,就不是优势;比如,7-11,不与社区夫妻店的强关系销售、服务死磕,而是着眼于整个系统能力的大局构建,那么,社区夫妻店的优势就反过来可以为我所用,相互的关系也从竞争变成了互补。
 
理解到这些逻辑,就会对竞争对手的优势保持客观态度,分析其优势是来自于什么,然后构建不对称竞争,让对手的优势无效化。所谓“不战而屈人之兵”、“夫唯不争,故天下莫能与之争”。这是更高维度的竞争策略,也是更可持续的竞争模式。、
 
总结一下,就是不对称竞争,能让对手的优势无效化。
 
不管是破解交易结构、改变交易方式,还是化竞争对手为合作伙伴,其核心价值观都有一条:当遇到竞争对手的时候,首要的动作不是硬碰硬、死磕,而是选择细致分析对手,特别是不要畏惧对手的优势,见招拆招,争取让竞争对手的优势无效化。
 
事实上,所谓的竞争优势,都是跟以往的商业模式有关的。如果不采取跟竞争对手一样的商业模式,那么,它原有的优势自然就荡然无存了。
 
比如,e袋洗,不从物业大门入手,那么,物业的管理人员、规模、围墙,就不是优势;比如,soda stream,不做饮料装瓶,那么,可口可乐的装瓶厂、媒体资源、便利店终端渠道体系,就不是优势;比如,7-11,不与社区夫妻店的强关系销售、服务死磕,而是着眼于整个系统能力的大局构建,那么,社区夫妻店的优势就反过来可以为我所用,相互的关系也从竞争变成了互补。
 
理解到这些逻辑,就会对竞争对手的优势保持客观态度,分析其优势是来自于什么,然后构建不对称竞争,让对手的优势无效化。所谓“不战而屈人之兵”、“夫唯不争,故天下莫能与之争”。这是更高维度的竞争策略,也是更可持续的竞争模式。

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