哪些因素促使你改变商业模式？

　我们曾经给一家生产资本设备，供应给塑料和类似材质产品制造商的公司提供过咨询服务。与竞争对手的产品相比，该公司具有技术上的领先优势，在大型企业市场上也占据了相当大的市场份额。不过，其目标客户也包括大量小型公司，而在中小型企业市场中，该公司取得的成绩十分有限。

　　研究显示，该公司业绩不理想的原因在于这些企业不具备必要的内部基础设施以支持该公司产品所采用的技术，所以他们选择了该公司竞争对手的产品，因为其使用方式“安全、熟悉”。因此，该公司几年之后决定成立一个客户服务组织，负责为购买其设备的小型企业提供服务。

　　该公司的一名高管在总结这一决策的影响时说：“我们当时完全不知道这个决策会给公司带来什么样的变化。首先，我们了解到客户认为我们能够每周七天，每天24小时提供服务。但我们以往运营遵循的是普通的工作时间，所以这个新成立的服务部门也是在这个时间段内才有人工作。结果发现这样安排是不对的，我们因此付出了很大代价。公司必须增加人手，以覆盖过去以为不需覆盖的时间段。

　　“其次，我们认为自己只负责与产品相关的事宜。这一想法也是不对的。我们接到的电话中有一半以上勉强能与自家产品扯得上关系，还有一些无论怎么看都与我们的产品无关（当然客户不这么认为）。然而，我们必须了解产品运行时所属的外围体系，从而能够引导我们的客户找到各种问题的解决方案。告诉客户‘那不是我们的问题’是行不通的——这种做法我们也试过几次，但很快就明白不能再这么做了。

　　“再举一个例子，我们通过经销商网络进行销售，这是一个我们经过多年才培养出良好合作关系的公司群体。当我们的服务人员开始直接与最终客户合作时，他们的反应前所未有地激烈，简直让人误以为我们和他们是竞争关系——至少经销商们的反应如此。我们用了一年多的时间才修复了与经销商的关系，但即使是现在，有些经销商仍然对我们心存疑虑。”

　　这家公司最终凭借其产品大获成功，在目标市场中提高了中小型企业市场的占有率。甚至在这些客户所购产品的保修期到期之后，该公司还成功地为这些客户开展了按服务付费的项目，在其服务部门维持微利的同时，继续培养针对小型企业市场的销售能力。

　　在这个过程中，他们也学到了很多关于改变商业模式的经验教训，他们不太可能会在不完全了解影响的前提下再次进行类似改动——从产品制造型企业转型为服务业，绕过中间商直接与终端客户打交道等。上文提及的那位高管评论说“我都已经不记得以前的商业模式是什么样了。但我也学到了一点——不管是什么样的模式，在改动前都需三思。”