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50、60后的企业家们,不得不重视的股权传承问题(转载)

2018-07-12 10:49  来源:http://www.ceo315.org/  阅读:

近日,我参与处理一起家族的股权事务,感慨要做好家族股权的设计着实不易。人对了,股权设计就成功了一半,人不对,股权设计就收效甚微,可什么样的人是对的?什么样的人又是错呢?用什么来评判一个人呢?
 
公说公有理,婆说婆有理,每个人总是认为自己是对的,改变一个人是最难的。家族企业的股权尚且如此之难,普通的股权设计就更是不容易。
 
►家族企业的传承之惑
 
老刘夫妇创业 30 年,辛辛苦苦,把企业从手工作坊做起来,现在规模不大也不小,大概年收入 3 个亿左右。从事的是传统的服装加工业,创始人感觉自己年事已高,于是就打算培养下一代小刘接班,毕竟这个企业早晚也是下一代的。
 
小刘大学毕业之后,在别的机关上班,后来觉得行政工作没有奔头,打算自己创业。后经过父母的游说,再加上自己的思考,决定到企业看一看。半年之后,老刘觉得小刘能力还可以,就宣布小刘担任总经理,负责公司的全面事务。
 
►父子合作初期还不错,可随着合作的不断深入,双方的理念就不断发生冲突,主要表现在:
 
1、老刘注重销量,想要的是现金流,主张想尽一切办法把货卖出去。而小刘主张做品牌,不应仅仅满足给别人代加工。做品牌有利润,代加工利润太低,且受制于人,随时会被别人掐脖子;
 
2、老刘的管理比较严格,除工人穿工装外,管理层也要求穿工装,每天开晨会,每天讲话,而小刘则主张尊重个性,管理层可以不用穿工装;
 
3、老刘在产品质量上狠下功夫,在宣传上投入较少,而小刘主张开辟网上销路,打造自己的品牌;
 
4、老刘和小刘在权利上还有冲突,在执行时到底谁说了算,父子俩个人的权利界限不清晰,下面更是手足无措。
 
双方在多次争执之后,老刘咬咬牙,做出让步,想想这个企业早晚要交,还不如现在就交。于是,老刘就将管理权交给了下一代。
 
老刘说到做到,咬住牙,跺跺脚,为了让自己确实放手,眼不见,心不烦,老刘出去旅游,陆陆续续大概在外三个月。那真是人在外,心在家。
 
直到有一天,公司的元老告诉老刘,他们要离职,因为工厂的两条生产线要停产,现在小刘几乎也不用他们,他们没事可做。老刘彻底慌了,这是要把企业搞死的节奏。
 
于是,老刘突然出现在公司,宣布从今天起,公司的事情需要给老刘汇报,小刘另有任务要执行。
 
►老刘现在很痛苦:
 
1、自己 30 年的创业之路,在小刘看来全是错的,完全没有可取之处,要被全盘否定;
 
2、老刘本想着培养接班人,结果企业耗费了不少的精力,造成不小的震荡,接班人还没有培养好;
 
3、老刘现在很迷茫,自己年龄一天比一天大,未来的企业到底怎么办?
 
这种情况我已经不是第一次碰到了,这是企业想持续发展绕不过的难题,我在想,老刘将企业留给儿子,父子之间合作尚且如此之难,何况社会上的合伙呢?
 
在股权之外,还有一个合作的前置性条件,即双方的思路、理念是否相同,所谓道不同不相为谋。很多的合伙分手可能也是基于此,分手不是因为能力不够,而是彼此的思路不和。
 
老刘笑谈,现在也不考虑交班了,学学李嘉诚,干到 90 吧。我说,90 以后呢?老刘默不作声。
 
►通过这个案例,希望以下两点能够引起大家的思考:
 
1、企业家要把家和企业分清楚,家是讲情的地方,没有对错可言,而企业不是家,不是讲情的地方,是讲结果的地方,面对的是竞争,要的是结果和规则。老刘和小刘之间没有划分彼此的权利界限,也没有界定小刘的考核标准,导致双方的冲突。
 
2、企业家交接班不可操之过急,方太橱柜的茅理翔接班理论可供借鉴。茅理翔秉承 “ 带三年,帮三年,看三年 ” 的宗旨,希望能用九年时间完成企业的交接班。
 
在这种理念的指引下,茅忠群后来执掌方太橱柜的帅印,现在方太橱柜取得的成效有目共睹。现在老刘急于交班,在交班过程中肯定会有代价,老刘又不愿意承担代价,急于收回授予小刘的权利,造成新的冲突。

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