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HR三支柱模型的中国实践(上) ——人才驱动组织转型序列文章之

2018-01-21 11:35  来源:http://www.ceo315.org/  阅读:

过去10年,人力资源管理三支柱模型炒得火热,但从实施效果来看,真正能够取得成功的企业是极少的。本文分为上、下两篇。上篇重点阐述“三支柱模型的历史溯源及其核心理念”和“HR三支柱模型的构建”。下篇阐述“三支柱模型下HR人员的选拔与赋能”和“中国企业推行实施HR三支柱模型的挑战”。
文/范金,
深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人
 
一、三支柱模型的历史溯源及其核心理念
 
1、三支柱模型的历史溯源
 
2000年,是IBM帮助华为进行集成产品开发(IPD)变革的第三个年头。在学习、研究IPD的团队构成时我发现:IPD中产品研发团队PDT由“PDT经理、PDT核心组、PDT外围组”三层团队构成,PDT核心组来自研发、市场、采购、制造等核心部门,甚至连财务人员都是PDT团队的核心组成员,却唯独找不到人力资源代表的影子,当时我就觉得有点奇怪。
 
那时的华为人力资源部,还是个处处挨骂的部门,所以我也就没有再去细想。现在回过头去看,这就是传统人力资源管理普遍面临的困境:距离业务运营的距离远,难以有效支撑公司战略与业务目标的实现。在管理层和员工的眼中,人力资源部往往被视为“后勤打杂部门”——在公司相关领导的指导下建立基本的人事制度并监督执行。
 
针对人力资源管理的尴尬处境并破解企业人才管理的难题,管理大师尤里奇在1995年提出了人力资源管理的“四角色模型”,提出人力资源体系需要往四个角色转型。如下图所示:
                  
 
1997年,为了保证四角色模型的实现,尤里奇又进一步提出了HR组织流程再造的思路,第一次提出了组建“专家中心、共享服务中心和业务合作伙伴”。2007年,IBM通过多年的管理实践,第一次正式提出了人力资源三支柱模型,终于从理论走向了管理实践!IBM的三支柱模型如下图所示:
 
 
随着尤里奇人力资源管理理念和IBM三支柱模式管理实践的传播,国内一批优秀企业也开始实践三支柱模型。例如:
►华为:2009年开始实践三支柱模型
►腾讯:2010年提出三支柱模型
►TCL集团:2014年开始实践三支柱模型
►阿里巴巴:2007年开始提出HRBP的概念
►……
 
需要说明的是,阿里巴巴的“政委”体系与华为和腾讯的HRBP不同,是土生土长的国内企业人力资源管理的实践。2004年,为了解决业务高速成长过程中人员跑步上岗、小马拉大车、团队建设和企业文化稀释的问题,阿里巴巴向业务部门一线销售团队中派出“懂业务、代表公司HR政策、企业文化价值观宣导”的HR专员。受到《亮剑》等战争片中军队“政委体系”的启发,阿里巴巴最开始就称之为“政委”,后来更改为HRG(人力资源多面手,HR Generalist)或称之为HRBP。
 
2、三支柱模型的核心理念
 
三支柱模型,破除了传统人力资源的几大弊病:
►【条块分割】:HR各专业模块之间条块分割,无法形成合力。
►【不懂业务】:HR的工作游离于业务之外,难以有效解决战略落地和业务运作过程中的综合性问题、业务痛点,无法提供有效的解决方案。
►【机关部门】:人力资源部往往被视为后勤机关部门,对战略和业务运营支撑力度弱。
 
IBM提出的HR三支柱模型,其实并非很新颖的概念,不过是IBM软性制造理念在HR领域的一次实践而已。自上世纪90年代开始,IBM在郭士纳的领导下,逐渐完成从硬件销售向软性服务的业务转型。为了有效提高服务的价值并有效控制成本,IBM提出“服务组合”的概念——根据服务的“标准化程度”和提供服务时是否与客户接触(场所依赖程度),将“服务组合”划分为四类,如下图所示:
 
 
标准化程度越低、越依赖于面对面提供的服务,虽然服务价值高,但提供服务过程中所发生的成本也高,需要尽可能减少或者代之以IT系统来完成。上图中的模型2、模型4所提供的服务,就是类似HR三支柱中的HRSSC;而专家资源需要集中,用于提供面对面的、个性化的、高价值的服务,上图中的模型1所提供的服务就是类似HR三支柱中的HRBP(注:SAS——Service After Sales,即售后服务)。在HRSSC、HRBP都搞不定的时候,才最终转为由COE提供终极服务和解决方案,这就类似于售后产品在客户使用过程中遇到问题时,售后服务提供一级技术支撑,而研发提供二级技术支撑。
 
有人用做产品的思维来解释三支柱模型,对比分析如下:
►COE:类似研发工程师、HR体系架构设计的人员相当于架构师。
►HRBP:类似于客户经理或者产品经理。
►HRSSC:类似于产品交付经理、产品服务工程师。
 
这种对比看似有道理,但我更倾向于认为:HR三支柱模型实际上是“以客户为中心”的组织转型理念、软性服务的理念,在企业内部(内部客户、内部运营流程)中的一种实践。人力资源管理要想取得最大的价值,就需要将人力资源管理的工作嵌入到“客户”的运营流程中,也就是公司自身的战略和业务运营流程之中,如同华为营销体系的“铁三角”一样。同时,借助IT系统的力量,将其中基本的人力资源服务标准化、自动化、傻瓜化!
 
二、HRM三支柱模型的构建
 
1、COE(Center of Expertise/ Excellence):专家中心或卓越中心
 
COE偏重于HR体系架构的优化设计、方法论的研究与创新,基本上是脱离HR运营的。在三支柱尚未兴起之前,某些公司就将人力资源部划分为两大部门(例如OPPO),一个部门负责HR体系变革,另外一个部门则负责HR运营。
 
COE就是以人力资源顾问、高级经理为主的专家中心,人力资源政策中心,是HR若干职能的集合。例如:华为的COE包括如下职能:
 
 
为了保证HR制度、政策的一致性,同时最大限度的发挥HR专家资源的效率,全球大型集团公司的COE往往都是集中在集团总部,最多再往下一级组织中设置COE。
 
对于COE,容易误解的是两点:
❶将COE等同于集团总部的人力资源部。虽然集团总部的人力资源部需要承担全集团HR体系设计的职责,但除此之外还要负责集团总部的人力资源日常运营管理工作。
❷以为公司组织架构中就有一个部门就是“COE”。COE是一种职能的集合体,实际组织架构图中并没有这个名称的部门。例如,在华为COE职能描述的框图中,“COE”框是一个示意图,实际的组织架构图中并没有这样的部门。
 
2、HRBP(HR Business Partner):HR业务合作伙伴
 
COE基本上是按HR专业模块设置的。但是,HRBP基本上是按业务领域/部门设置的,所以HRBP是一个人力资源管理的多面手。例如:华为的组织架构如下图所示:
 
 
对应华为的组织架构,华为HRBP设置有“全球HRBP、总部职能部门的HRBP,以及各BG的HRBP”。当然,HRBP还会在BG中往下延伸。
 
阿里巴巴的“政委”,扮演各业务线人力资源管理者和价值观管理者的角色,也就是与“事业部总经理、城市区域经理、区域经理”分别搭配“总政委、大政委、小政委”,其思路也是和华为类似。从行业实践经验看,华为、阿里巴巴、腾讯等企业,基本上是150-200人配备一位HRBP。
 
需要注意的是,HRBP不是“业务部门的合作伙伴”,而是“业务合作伙伴”。他们与业务部门的负责人一起,共同负责所辖业务领域的团队建设、员工发展和人才培养等各种。
 
例如,华为项目HRBP的岗位职责为(注:资料来源于51JOB招聘广告):
►制定并执行人才供应集成解决方案,含项目人力资源需求预测、内部人才获取、外部人才招聘、员工培训、资源分配与资源调配机制、资源释放机制、人力资源成本核算等;
►组织运作规则设计与执行,如会议制度、财务权签制度、差旅管理及费用报销制度、签证管理制度等;
►目标绩效管理与考评方案制定及执行,如核心成员PBC制定及签署、考核关系树建立、绩效考评赋能、组织半年度/年度PBC考核等;
►即时激励方案设计与执行,如项目里程碑奖、项目冲刺奖、优秀团队奖、优秀员工奖等;
►薪酬管理,结合项目组需求设计调薪方案,组织年度/半年度及特殊调薪;
►学习发展与员工关系管理,如宣传任职资格标准及HR政策、组织专场任职资格答辩、合同续签/终止管理、提拔晋升、人岗匹配、员工投诉处理、重大事项保障等;考勤管理、行政后勤支撑、组织筹备项目组大会,积极宣传项目组先进事迹。
 
其他公司的HRBP的职责定位也基本如此,例如:TCL通讯海外HRBP的岗位职责为(注:资料来源于51JOB招聘广告):
►与各区域HR协作,参与各区域薪酬/绩效等制度的制订。
►监督及推行各区域制度/政策的实施。
►审核各区域的薪酬/绩效等数据并向上级汇报。
►管理海外招聘需求并参与各区域总监以上人员招聘工作。
►梳理各区域组织架构/人员规划/人员入离职/人事调动/员工关系等体系。
►处理各区域法律主体的成立与关闭的HR相关事务。
►向领导层汇报海外区域人力资源工作。
►推进与执行海外人力资源项目,与人力资源管理一体化。
 
从华为等企业HRBP的职责定位来看,HRBP最核心的职责其实就是两条:
❶为业务提供整合解决方案,这些解决方案是可以超越人力资源专业的,但必须解决业务运作过程中的“痛点”。
❷推行和/或支持COE确定的各项HR制度和政策,保证其在所服务业务领域中的落地实施。我们常说:企业中最大的人力资源管理群体是各级管理者,而不是人力资源部的人!各级管理者需要提升人力资源管理技能,要安排他们上“非人”的培训课程,还要在管理过程中努力实践。但实际情况看,这种效果仍然不好。HRBP的设置,一定程度上可以缓解企业各级管理者自身管理技能不足的问题。
 
3、HRSSC(HR Shared Service Center):HR共享服务中心
 
相比较而言,HRSSC看起来似乎没有COE和HRBP那么高大上。但是,HRSSC源于1984年GE实施的财务服务操作中心(FSO),却比COE和HRBP实践的时间都要早。
 
HRSSC就是将人力资源运营过程中重复性的、事务性的工作,通过IT系统的支撑,将其标准化、“傻瓜化”,以便于聚焦HR的核心价值创造,提升运营效率。例如:人事信息管理,劳动合同管理,薪酬福利核算与发放,咨询与专家服务等。借用任正非的话来说:企业运营管理的终极目标——例外的事情例行化,例行的事情流程化,流程的事情IT化,IT的事情傻瓜化!以华为为例,HRSSC的职责定位如下:
►【呼叫中心】:人工接线、员工问题解答。
►【运营支持部】:自助平台,内部online系统。
►【事务处理中心】:offline面对面服务,发薪、考勤、保障事务等。
 
在业务变革和IT系统二者的关系中,存在四种驱动/支撑模式,如下图所示。很显然,HRSSC就属于其中的“【模式二】:技术变革型”,即:首先确定HR三支柱的管理理念和业务策略,IT系统从技术的角度支撑人力资源管理体系的变革。
 
 
如果说COE基本上是按HR的专业模块搭建的,HRBP是按业务领域建设的,那么HRSSC则是按地域进行建设的。例如,华为的HRSSC分布于中国、亚太、欧洲及非洲、美洲四大区域。三支柱各维度设置特点如下图所示:
 
 
随着HRSSC的发展成熟,例如华为、腾讯等逐渐将HR运营的事情越来越多的加载在HRSSC中,例如员工培训发展、绩效管理、HR运营大数据分析等。HRSSC从被动响应员工的服务需求,转换为主动关注员工需求;从为员工提供基础性人事服务,向COE、HRBP等人力资源运营管理的整体交付转变。人力资源共享服务中心从V1.0(SSC)逐渐演进到V2.0——HRSDC:HR Service Delivery Center(人力资源服务交付中心)。如下图所示:
 
 
三、三支柱模型下HR人员的选拔与赋能
 
(待续)
 
四、中国企业推行实施HR三支柱模型的挑战
 
(待续)

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