营销人员薪酬设计这样做，定能留住销售精英！

2018-05-20 09:28 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

管理大师德鲁克：“公司只有两项基本职能，市场营销和创新，其他全是成本”。

案例：

张总是一家公司的老板，今年公司的业绩同比增长幅度微乎其微，但同行都是两位数的增长，业务部门不给力，一些业务员工作状态很不好，业绩也一般，但也不肯去努力提高，甚至还有离职念头;还有一些老业务员客户相对稳定，收入也比较稳定，业务员安于现状，没有动力开发新客户。自己亲自抓一抓稍见效果，但自己还有其他事情要去做，所以倍感烦恼。

业务部门是公司的核心部门，如何让业务员保持持续的动力去开发客户，提高业绩，对公司来特别重要。今天和大家分享一下如何设计激励模式，让业务员有动力持续努力提高业绩，并愿意死心塌地跟着公司干。

01、传统的“底薪+提成”的模式有何不好?

首先看一张业务员提成的方案表：业绩提成分档级，提成比例由低而高，具体见下表：

这样的设计有哪些漏洞和问题?

新业务员一开始很难达到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，萌生离职念头；

老业务员坐享其成，靠老客户轻松达到业绩指标，没有开发新客户的动力；

为了达到更高业务级别，有的业务员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系；

有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月；

有的业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩。

点评：在设计业务员提成机制上，不要让员工有机可乘，有漏洞可钻，因为人性是经不起考验的，要避免对公司机制的冲击，失去公平分配的基础。

除了“底薪+提成”，张总为了激励员工，规定每年加一次薪，只要当年业绩超出目标的5~10%，就按比例给员工加工资。一开始，大家都欢呼雀跃冲劲很足，但是时间长了，业务员动力也就慢慢减弱了。

目前公司的业绩也没有达到张总的预期，张总现在陷入了两难的困境中：不加薪吧，不符合公司每年的惯例;加薪吧，目前公司业绩又不行。

02、为什么传统的薪酬机制会让优秀的人才离开，混日子的人留下?

固定工资

员工的工作结果与工资没有任何的关系，工作的执行也完全依靠员工的责任感；

一旦公司内部有一个人觉得工资低，公司吝啬，那么这种想法很容易在全公司扩散，员工相互攀比，从而造成一种消极工作的氛围；

做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职；

在物价不断上涨的大环境下，老板必须加薪，但是加薪之后并不能激发员工的工作积极性，只是增加企业成本，业绩不好的年份，企业更加雪上加霜；

底薪+提成

员工关注的只有营业额，至于成本费用这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心；

只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低；

一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职；

如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心，公司的业绩就更加下滑，形成恶性循环。

加底薪与加提成点数都是弊大于利

加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。

加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

03、如何留住、激励优秀的业务员?

马云曾说过：要想加工资，必须胜任更多的工作、提供更高的价值。反过来看，如果员工不能有更多、更好的表现，加工资就是不太可能的结果。但是，很多企业为了留住人才、稳定业务，在没有更好激励机制的条件下，只能选择加底薪或提成点数。

员工加薪必须遵守的八大原则：

1、我比过去做的更好;

2、我能满足新的更高要求;

3、我的岗位新增了价值点;

4、我愿意做更多的事情;

5、我能做出超出标准的结果;

6、我能做到支持公司业绩增长的价值;

7、我的价值贡献超越我现在的薪酬;

8、我可以解决企业更多更重要的问题。

解决方案：

一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：

1)入职3个月以上：业绩平衡点为低值(如10万/月)，主要关注过程性指标(如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等)，奖励力度偏较小值。

2)入职6个月以上：业绩平衡点为中值(如20万/月)，主要关注效果性指标(如：毛利额、回款率、培训考核等)，奖励力度偏中间值。

3)入职1年以上：业绩平衡点为常规值(如30万/月)，主要关注效果性指标(如：毛利额、回款率、培训考核等)，奖励力度为常规值。

4)高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制

只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点(不含个人)，等级薪酬也将进一步提高。

1)业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。

2)高级业务经理：1年团队(3个业务员以上，不含本人)人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。

当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。

三、建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人

四、建立股份与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。

给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：

(1)契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。

(2)期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。

总结

现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。