波士顿咨询关于人才获取方面的建议

2015-11-24 21:27 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

在人才获取方面，企业或许需要通盘考虑吸引人才的主要因素(包括薪酬、发展机会、福利、工作环境、雇主声誉和形象等方面)，并针对目标人才的诉求制定人才吸引策略。互联网企业所采用的通过招聘1~2个行业领军人物，建立光环效应的做法值得借鉴，因为这样能够极大地带动后续人才的吸引力。以小米公司为例，小米在创业之初邀请了周光平博士加盟为联合创始人，负责硬件及BSP团队。后者在手机硬件行业工作了20多年，是全球知名的天线专家。利用周博士在圈内的影响力，硬件团队的组建进展顺畅了很多，在一个月内招聘了10多名经验丰富的工程师。

　　在人才保留方面，除了常规的人才保留计划，企业可以通过组织创新为人才提供更大的发展空间，留住人才。例如，腾讯调整其互动娱乐工作室架构，按项目把8大工作室拆分成20个小工作室，自负盈亏。这一举措赋予了工作室更大的职责权限，满足他们对发展空间多样性的诉求，减少人才离职创业的发生率。

　　人才的跨界流动要求一个更具包容性的组织文化。企业文化的变革和整合是一个系统性工程，它需要立足企业愿景与发展战略，定义企业文化的核心元素，将之融合到企业业务流程、激励机制、管理层行为示范等领域。

　　针对不同行业背景员工融合的挑战，阿里巴巴集团通过创造虚拟“圈子”促进员工间的交流与了解的做法值得参考。徐瑞廷介绍说：“‘圈子’不是阿里巴巴集团正式组织架构的一部分，而更像是员工根据不同的兴趣或共性形成的多个非官方组织。例如，同一个时期入职的新人会形成‘新人圈’，企业提供一定的资源支持圈子内员工的互动，例如培训、聚餐等。通过‘圈子’，新人能在更为轻松随意的氛围下加深对企业及其它同事的了解，更快融入到新组织当中。”

　　最后一点，人才的互联网属性增强，相应地需要一个更加灵活应变的组织模式。快速变化的市场要求企业拥有很强的自适应能力，通过“实验-调整-塑造”三个学习循环，公司的愿景、商业模式和支持部门根据环境的变化而不断校正。组织不再是管理层意志的衍生，而是一张根据外界反馈不断变化的网络。

　　关于这一点，阿里巴巴的“战略共创”流程提供了一个灵活组织的优秀案例：除了常规的年度规划流程，一旦业务领导人发现市场的重大变化或新的机遇，他们便会启动“战略共创”流程，员工、业务领导人、主要执行者和客户各方一起制定新的业务方向和行动计划。该流程赋予业务单元足够的权限以更积极敏捷地应对市场变化，避免了自上而下的决策和推动而造成的市场反应滞后或脱节等问题。