青岛啤酒管理培训生培养方案详解

2015-06-07 15:00 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

青岛啤酒管理培训生培养方案下载

　管理培训生毕业前将有1个月的实习期，这一阶段的主要目的是促进管理培训生与公司的相互了解，为以后的培养打下基础，并仍然有机会进行双向选择。

　　此阶段课程设计侧重于对公司情况、企业文化、工作流程、市场环境的了解。集中培训、跟岗学习、自学是主要学习方式。实习结束前，会对学员进行综合书面测试与行为评估，考核成绩记录在案，作为日后人才培养与选拔的参考。

　　试用季：职业导师巧领航

郭枫阳——思维管理专家！原小米、LG高级讲师！

10余年中外企业管理实战经历，曾在LG、小米等多家中外知名企业担当培训经理、高级讲师等不同职位！

　　在3个月的试用期里，管理培训生要适应职场工作，逐步熟悉岗位操作技能。学习内容较前一阶段更为丰富，包括业务代表岗位应知应会的所有知识、技能、素质课程。

　　在“职业辅导师+辅导员”培养制中，辅导师由大区办事处经理以上人员担任，所带管理培训生数量不超过3人。如有因特殊情况辅导师与对接管理培训生不在同一区域，或者辅导师所带管理培训生为3人的，还须为管理培训生配备一名本区域的往届管理培训生或优秀业代作为辅导员，协助辅导师对管理培训生进行培养与辅导。

　　试用期间，职业辅导师每月至少要协同管理培训生一起拜访终端客户一次。之后，辅导师会就协同拜访中出现的问题进行纠偏指导，并形成“跟线指导记录表”提交给人力行政部。

　　管理培训生每月10日前在KM系统平台上发起月度评估总结，包括本月的学习目标达成描述、各项技能与素质指标的自我评估。辅导师会在3个工作日内完成审批，并提出下个月的学习目标。

　　提升季：技能培养平心态

　　啤酒销售一线的工作非常辛苦，管理培训生如遇挫折，容易中途放弃而离职。此阶段的目的是要帮助大家熟练掌握岗位技能与销售技巧，并调整好心态。OJT学习仍是本阶段的主要学习方式，辅导师也会定期通过协同拜访或座谈的形式对管培情况进行指导和交流。

　　作为管理培训生心目中的“娘家”，人力行政部在沟通上扮演重要角色。人力行政部会定期与管理培训生进行电话访谈，或者到现场与当地管理培训生进行面谈与跟线，借此了解新人的心态与工作情况，力求及时发现并跟进解决，确保管理培训生能够健康成长。

　　另外，公司还会每年定期组织新老管理培训生交流大会，用榜样的正能量激励新一届管理培训生大步前进。

　　飞跃季：轮岗选拔优者胜

　　管理培训生入职一年后，公司将根据他们日常绩效、素质评估与书面测试进行综合评估，选拔出排名前20%的人员，并结合管理培训生的个人意愿，开展轮岗培养。

　　轮岗培养阶段主要由辅导师每月定期跟进指导，管理培训生每月底提交总结报告给人力行政部。此阶段主要是帮助管理培训生锻炼更加系统和全面的分析、解决问题的能力，使其初步具备办事处主管所应具备的素质与技能。

　　轮岗结束后，对轮岗期整体评估结果与管理培训生个人意愿及公司编制三方面进行综合考虑，确定管理培训生的任职方向和岗位，优秀者将被推荐到相关主管岗位任职。

　　拾“级”而上：两级人才储备池

　　青啤华南营销的后备人才培养分为一级与二级两个阶段，历经26个月打磨的优秀管理培训生和有3年以上工作经验的优秀业务代表，才有资格进入二级后备人才储备池。

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　　用好“个人提升计划”

　　通过人才测评与综合评估选拔来的能力与素质兼优的基层业务人员可进入“二级后备人才储备池”。二级后备人才的数量会根据每年基层管理者的基数或者公司人才规划而定，通常为储备岗位的10%~15%。

　　“个人提升计划”（IDP）是人才培养的重要工具之一，该计划由导师（主要是后备人才的直接上司）根据测评结果，以及后备人才学习地图来制定，执行周期至少半年。培养方式有导师制、专项培训、参加后备级别的例行会议、最佳实践交流、看书自学、e-Learning、项目实践等等。

　　员工每个季度要提交总结报告给导师，导师参考后备级别岗位的“任职资格标准”对员工提出下一阶段的学习要求。值得注意的是，IDP是否有效执行与发挥作用，很大程度上取决于员工本人的主动性与执行力，员工本人是IDP的制定与执行负责人。

　　培养期至少半年后，如果公司有基层管理人才需求，可以对后备人才进行评估与试用，符合要求者即可推荐任职基层管理者岗位。

　　选才“九宫格”

　　公司每年都会对基层管理者以上人员进行人才盘点分级，形成人才“九宫格”，位于8~9格的基层管理者，有机会进入“一级后备人才储备池”。

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　　一级后备人才池的人数控制与培养方式与二级后备人才相似，但学习地图的课程设计会根据中层管理者的任职标准而定。对于纳入一级后备人才储备池的优秀办事处经理，在经历一年的培养期后（至少半年），如果有大区经理岗位空缺机会，则可优先参加内聘面试选拔。

　　青啤华南营销的后备人才培养是以岗位任职资格为基础，建立学习路径，进行分阶段、混合式培养。这条培养路径是一项系统的人才梯队建设工程，需要企业高管的支持、人力行政部的准确规划与推动以及各业务单位的配合执行。

实习季：互知互评打基础
管培生毕业前将有1个月的实习期，这一阶段的主要目的是促进管培生与公司的相互了解，为以后的培养打下基础，并仍然有机会进行双向选择。
此阶段课程设计侧重于对公司情况、企业文化、工作流程、市场环境的了解。集中培训、跟岗学习、自学是主要学习方式。实习结束前，会对学员进行综合书面测试与行为评估，考核成绩记录在案，作为日后人才培养与选拔的参考。
试用季：职业导师巧领航
在3个月的试用期里，管培生要适应职场工作，逐步熟悉岗位操作技能。学习内容较前一阶段更为丰富，包括业务代表岗位应知应会的所有知识、技能、素质课程（见图表2）。

培训方式	培训内容及方式	培训目的	培训效果跟进
入职培训（10天）	◇岗位技能培训 ◇与往届优秀管理培训生交流 ◇拓展训练等	为管理培训生入职后快速融入团队打下良好的基础。	有详细考核方案，分为个人与团队考核项。学员的个人成绩会直接影响到小分队的成绩。此外，还会安排综合知识书面测试。
工厂实习期（11天）	◇知识培训 ◇关键岗位跟岗实习 ◇与同事交流学习 ◇参与团队活动	帮助管培生了解啤酒的相关知识，为后期一线销售工作奠定基础；同时加深对公司及工厂的了解，提升企业归属感及忠诚度。	安排啤酒产品知识书面测试与工厂实习评估。
在岗试用期（2-3个月）	◇在基层业务代表岗位上开始OJT训练 ◇“职业辅导师+辅导员”培养制	亲历一线工作，理论实践相结合。	辅导师、辅导员定向跟进。试用期满前安排进行试用期综合评估，排名占前50%者可提前1个月转正

图表2 试用期全面培训
在“职业辅导师+辅导员”培养制中，辅导师由大区办事处经理以上人员担任，所带管培生数量不超过3人。如有因特殊情况辅导师与对接管培生不在同一区域，或者辅导师所带管培生为3人的，还须为管培训生配备一名在本区域的往届管培生或者优秀业代作为辅导员，协助辅导师对管培进行培养与辅导；
试用期间，职业辅导师每月至少要协同管培生一起拜访终端客户（简称“协同拜访”）一次。之后，辅导师会就协同拜访中出现的问题进行纠偏指导，并形成“跟线指导记录表”提交给人力行政部（见图表3）。

跟线指导记录表
大区					办事处
管培生姓名				辅导师姓名
跟线日期	年月日时点— 时点			跟线定格
跟线线路				跟线终端（如为多家终端可一并列出）
指导流程	细化方向		具体指导方向	目前存在问题	后续协助提升计划
报表管理（对报表的规范性进行指导）	日工作记录表		是否及时并按要求记录；终端信息及具体推进工作事项是否填写准确完整
	日工作推进表		对前一天的推进表进行分析，看是否规范填写，是否与周计划及明细保持一致
	周工作计划表		看拜访路线的制定是否科学合理、详细具体，是否能够覆盖整个定格；看工作内容描述是否详细具体
	拜访8步骤（是否严格按照拜访8步骤进行拜访，对在拜访过程中存在的问题重点指导）	进店前准备	是否设定拜访目标及目标合适性；是否做好拜访前的准备（包括物料）
		打招呼	能否快速确认决策者并叫出姓名；打招呼的方式是否合适是否主动处理客户异议
		店情查看	是否检查品项、适销品项是否齐全；是否寻找陈列机会；是否有意识了解查看竞品陈列及活动是否检查价格
		产品生动化	是否检查终端库存并清除超期产品；是否根据现有标准使产品生动化；是否补充冰柜货架和陈列架；需要时清洁陈列架和设备
		拟订单	记录现有库存；估算出上次拜访至今的实际销量，并计算出安全库存量拟定每个品项的建议订单；将订购记录在《业代日拜访记录》上
		销售陈述	陈述产品特征、优点；解释产品优势给客户带来利益（注意陈述顺序：提供对策-对策的相关优点-描绘客户采用后的利益）
		行政作业	是否及时准确完整填写相关报表
		回顾与总结	修订订单；拜访后总结成功、失败的原因以及改进的方法
渠道开发与维护	二批的选择		参照街批选择标准分析二批质量，对存在的问题重点指导
渠道开发与维护	市场问题处理能力		对于终端反馈的问题处理技巧是否合适
终端市场信息收集	信息收集的能力与技巧		能否通过现场观察、沟通交流等多种方式收集终端市场信息并记录
团队管理	对团队协作、团队氛围的营造等团队管理技能进行指导		此项在管理培训生已经提升到主管阶段后再进行指导
备注：记录表由辅导师填写，最后由大区职员备案（或纸质传真或电子版提交至大区职员）。

图表3 跟线指导记录表
管理培训生每月10日前在KM系统平台上发起月度评估总结，包括本月的学习目标达成描述、各项技能与素质指标的自我评估。辅导师会在3个工作日内完成审批，并提出下个月的学习目标。
提升季：技能培养平心态
啤酒销售一线的工作非常辛苦，管培生如遇挫容易中途放弃而离职。此阶段目的就是要帮助大家熟练掌握岗位技能与销售技巧，并调整好心态。OJT学习仍是本阶段的主要学习方式，辅导师也会定期通过协同拜访或座谈的形式对管培情况进行指导和交流。
作为管培生心目中的“娘家”，人力行政部在沟通上扮演重要角色。人力行政部会定期与管培生进行电话访谈，或者到现场与当地管培生进行面谈与跟线，藉此了解新人的心态与工作情况，力求及时发现并跟进解决，确保管培生能够健康成长。
另外，公司还会每年定期组织新老管理培训生交流大会，用榜样的正能量激励新一届管培生大步前进。
飞跃季：轮岗选拔优者胜
管培生入职一年后，公司将根据他们日常绩效、素质评估与书面测试进行综合评估，选拔出排名前20%的人员，并结合管理培训生个人意愿，开展轮岗培养。
轮岗培养阶段主要由辅导师每月定期跟进指导，管培生每月底提交总结报告给人力行政部。此阶段主要是帮助管培生锻炼更加系统、全面的分析、解决问题的能力，使其初步具备办事处主管所应具备的素质与技能。
轮岗结束后，对轮岗期整体评估结果与管培生个人意愿及公司编制三方面进行综合考虑，确定管培生的任职方向和岗位，优秀者将被推荐到相关主管岗位任职。
拾“级”而上：两级人才储备池
青啤华南营销的后备人才培养分为一级与二级两个阶段（见图表4），历经26个月打磨的优秀管理培训生和有3年以上工作验的优秀业务代表，才有资格进行入二级后备人才储备池。