一年换了10个下属，第11个终于稳定了

2018-06-08 20:14 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

在职业发展历程中，你的位置其实只有两类，要么是别人的上司，反之就是他人的下属。在你毕业后的4、5年时间里，通常以下属的身份处事。我是较为“没出息”的一类，做了7年的下属，才有机会熬到正职，总算扬眉吐气了一把，实属不易。习惯了做下属，晋升后反而不自在，带团队就成了一道“坎”。

作为部门一把手，最怕的不是任务重、时间急，而是下属又离职了，痛苦的又成为一名“光杆司令”，这样的场景在现实职场中频繁发生。话说1年换1位属下算正常，那么糟糕的是1年如果换了10位属下，算是奇迹，简直匪夷所思。我在这一年的经历，按照比例换算法，相当于别人10年的工作经验，其中的痛点只有自身体会到。

在带领下属的道路上，吃了不少苦头，走了不少弯路。经历数年的团队管理，直到第11个下属出现后，才算明白团队管理原来是这样。

一、不选贵的，只选对的

在搭建团队初期，招兵买马是首当其冲。筛选简历的时候，往往会从薪酬一栏去挑选，比如招聘HR主管，月薪8K\10K\12K，片面的认为候选人高薪，就是有能力。某某候选人通过猎头、熟人的推荐，没有通过严格的初面、二面，直接录用，这种过分信任他人的作法，给今后深埋一颗“定时炸弹”。

此刻，必须提高警惕，无论何时在公司出现人员缺口时，对合适的候选人进行初面、二面是基本要求，高端人才还需终面（一般由董事长、总经理、人事总监组成考核小组）。甄选出符合企业战略发展的那一位加入团队，才称的上选对人。

二、看似有能力，其实是“赝品”

在工作中有一种人，属于“特殊人员”，比如，网络管理员、ERP管理者，从专业技能上划分为入门级、初级、中级、高级、黑客级。一般公司对于ERP管理者要求并不是很高，基本在中级水平就够用了。

在实际工作中需对软件升级，增减功能，只要通过软件开发公司的专家团队去解决即可。但是公司招聘的ERP管理者，假如是一名“怪才”，拥有精通软件、自行编程、修复程序的能力，属于黑客级。自然会用他去处理，节约成本。看似捡“宝”，熟不知其职业背景恶劣，冰山下的人格被掩盖。他蓄意破坏软件程序、植入病毒，造成办公软件瘫痪，后果不堪设想。所以，在用人上，必须遵守4大原则：“有德有才，破格重用；有德无才，培养任用；有才无德，限制录用；无德无才，拒绝不用。”对待关键性人才（销售员、技术员等）做好背景调查是非常有必要。

三、说的好听，背后防不胜防

女性作为职场半边天，既有90后、80后，又有70后。在这年龄段中，显然80后是职场主力军。

面试说好的不准备“二胎”，二个月后就跟我提出离职申请，真是防不胜防。这事不怪她，只怪我太年轻，相信别人的“真诚”。不言而喻，我的潜台词指：录用已经生过一胎的女性下属要引起重视。否则会让你“哑巴吃黄连有苦说不出”。

四、改变思维模式，正面激励

只要是人都会犯错，从小被父母亲揍过，上学了被老师罚站过，上班被上司批评过。当下职场的90后、80后不是那么容易接受“挨批”这一定律。上司在培养下属要学习互联网+思维，运用情怀、套路，不然out的并非下属，而是你。

老套的土方，下属犯错当众面前就批评，不留面子。换位思考，这其中的利害关系，你“骂”是爽，下属就不买账。摆在你眼前，时常会出现一份离职报告“外面世界很大，想出去走走”，更直接的不来上班。所以，新时代下的培养下属不是靠“骂”出来的，而是要多维思考，多点人文情怀，靠的是你的“情”。

五、送鱼儿，不如授人予渔

“跟对人，做对事”这是职场上的制胜利器。作为上司一定要搞明白一件事，你招聘的下属进入公司，其看重的是公司发展前景，还是自身的职业发展前途，我相信大多属于后者，既然看重职业发展，而且选择你作为上司，固然其中存在逻辑关系。给与下属更多的是教练式的方法，并非赤裸裸的指令。

我指导下属工作运用四步骤法：

第一步，明确问题点，让下属知道问题的背景，明白到底是什么事、什么问题。

第二步，让下属自己先思考解决的方案，至少1-2个。

第三步，要指出下属方案的可行性，不足之处和改善点。